从历史上看，大多数的管理者将创新与新产品和新技术的开发放在同等重要的地位。但创新越来越被视为适用于开发新的服务产品、商业模式、定价计划和市场路线，以及新的管理实践；现在人们更是认为新颖的创意可以改变价值链的任何一部分。

　　这个焦点的转移影响了“拥有”创新的人。过去，这是设计师、工程师、科学家等专业员工的专属区域，他们负责提出和追求新的创意，而且通常拥有单独的工作地点。但是现在，创新越来越被视为是整个企业的责任。

　　让创新成为每个人的工作在直观上颇具吸引力，但却很难实现。许多公司已经采纳了一些建议，建立了方案、创意计划、风投部门和在线论坛。但是，这种方法的成功率却是有高有低的。因为员工在参与过程中会遇到能力、时间和动机问题，所以这些用心良苦的计划经常会缺乏跟进行动；而且在顶层的创新优先级和落实到企业中的创新努力之间通常有某种程度的脱节。

　　为了了解这些挑战，也为了确定真正有用的创新实践，我们花了三年时间在全球13个企业对创新的过程进行了研究。所有这些公司都长期进行创新实践，目的是使自己更加始终如一和可持续地进行创新。他们都尝试让员工参与创新的过程，而且都使用在线工具来促进和提高创意的质量和数量。在本文中，我们专注于从研究中得出的关键见解，这些见解围绕五个顽固的“误区”进行组织，因为这些误区持续困扰着许多企业的创新努力。

　　误区1：“尤里卡”时刻

　　对许多人来说，这仍然是定义创新过程的“瞬间的洞察力”。根据这一观点，公司需要雇用一群有洞察力和逆向思维的人，并为他们提供富于创造力的环境、大量的时间和空间，让他们想出好的创意。

    “尤里卡”误区帮助解释了为什么有那么多公司被吸引到大型头脑风暴活动中，如创意工作坊和创新脑力激荡。在我们的研究过程中，我们看到了许多不同类型的头脑风暴活动，事实上我们帮助一些样本公司参与了这些活动。这类活动总是有价值的：它们可以帮助集中大量人员的努力，它们可以产生兴奋和兴趣，也产生了一些有用的创意。

    即使有了所有这些好处，现在仍然不清楚创意工作坊是否是建立公司整体创新能力的正确方法。我们的研究表明，大多数公司无法彻底想清楚参加创意工作坊的后果。其中一个问题是，它们低估了参加工作坊之后需要完成的工作量。IBM的2006在线创新脑力激荡需要包括60名研究人员的小组整理在过去72小时的时间内收到的30000个帖子。瑞银投资银行（UBS Investment Bank）的创意交换的规模较小，但还是涉及了大量的事后工作。正如一位瑞银经理观察到的：“首先是初步整理，然后计算得分并对如此多的创意给出反馈，这花费了各类别所有者和主题专家大量的时间和精力。”

    那么，你应该做什么呢？首先，你要非常清楚你想解决什么问题，而且只有当你相信是由于缺乏创意阻碍了你，然后才去参加创意工作坊。其次，如果你相信创意工作坊是正确的方法，那么请准备投入大量的时间和精力进行后续工作。发人深省的是，成功的创新项目通常需要许多年才能结出果实：宝洁公司（P&G）的“连接+发展”项目试验和开发了十年的时间，而荷兰皇家壳牌的“游戏改变者”项目花了五年多的时间才获得收益。

　　实操要点：大多数创新的努力失败了，不是因为它们缺乏聪明的创意，而是由于缺乏缜密细致的后续工作。聪明的公司知道它们的整个创新价值链中最薄弱的环节，所以它们会花时间修正这些缺点，而不是进一步加强自己的长处。

　　误区2：做出好产品，自然有客户

　　在线社区如Facebook和LinkedIn的扩张和增长，诱导我们假设这些新的社交方式会改变我们做事的方式，但是每个成功在线社区对应的却是很多其它社区的失败。一些社区有一个良好的开端，但随后其发展热情逐渐减弱。例如，MyFootballClub是一家设在英国的网站，其30000名成员在2007年购买了一家足球俱乐部艾贝斯费特联队。但是，到2010年其付费会员已经减少到只有800人，这导致了艾贝斯费特联队严重的经济困难。

　　发展在线创新论坛最大的问题是什么？首先是论坛没有得到快速发展。通常，让人们浏览一次或两次新网站是很容易的，但他们需要再次浏览该网站的理由。MyFootballClub发现，风险在于创新论坛的新奇性很快就会耗尽，人们的参与性会逐渐变小。罗氏诊断公司（Roche Diagnostics）的经理观察到：“如果我们希望我们内部的技术导向的员工被吸引而使用这种类型的工具，这样想是完全没有根据的。我们确实不得不强迫他们（通过电子营销活动），才能让他们对已确定的六个问题提出解决方案。“同样， Mars中欧（Mars Central Europe）和瑞银的经理也发现他们的创新努力一开始很有希望，但是后来却停滞了。他们中的一个认为：“我们可能低估了所需的沟通。我们的前期发展是好的，但是我们现在知道持续的沟通是至关重要的。”

　　所以，你应该做什么来避免这些问题呢？最重要的一点是理解在线论坛上出现的交互类型，以便你能以正确的方式使用它们。如果你正在寻找创造性的、前所未闻的创意，而且如果你想让人们依靠彼此的创意承担其责任，那么面对面的研讨会是最好的选择。但是如果你正在寻找某个问题的特定答案，或者如果你想得到对一些现有创意的各种看法，那么在线论坛可能更有效。

　　实操要点：在线论坛不是分布式创新的解决方案。在线论坛有利于捕捉和过滤大量现有的创意；现场论坛有利于产生和建立新的创意。聪明的公司可以有选择地使用在线论坛进行创新。

　　误区3：开放式创新是未来

　　大公司对创新的任何讨论迟早都会转到“开放式”创新的问题上，公司应该寻找方法利用和管理超出其正式界限的创意。许多公司现在以各种形式拥抱开放式创新，例如，丹麦玩具制造商乐高（LEGO）多年以来一直利用客户的创意作为创新的来源，甚至在有些新产品贴上了“由乐高迷设计” 的标签。

　　开放式创新的好处是可以让公司访问一个相当大的创意池，这是显而易见的。但是成本也是相当高的，包括解决知识产权问题的现实挑战，双方缺乏信任的障碍和参与构建开放式创新能力的运营成本。开放式创新不是未来，但它肯定是未来的一部分，聪明的方法总是有选择地使用开放式创新工具。

　　罗氏诊断公司从开放式创新中获得了很多的价值。2009年，该公司实施了一个实验性计划，克服了阻碍某些研发项目进展的特定技术问题。公司确定了需要解决的六个技术挑战，并通过Innocentive 和 UTEK（现Innovaro）两个知名的技术市场把挑战向内部研发社区和外部技术社区进行了公开，负责计划的经理这样描述他们得到的结果：

　　 “在公司内部，对这六个挑战的回应数量是非常低的；但对其中一个挑战非常周密的回应是很精彩的，值得上整个实验的代价。在外部，我们使用了 Innocentive 和 UTEK，它们的回应率都远高于我们的内部实验，事实上回应数量超过了10倍。我们提供1500美元的奖励，这可能是一个影响因素。我们收到了一个新颖的解决方案，这让整个实验都变得非常值得，这还是我们与外部合作者进行合作的非常积极的体验。”

　　开放式创新的局限性是什么？关键问题是开放式创新花费多少时间才合适。乐高等公司使用大量的投资建立了自己的外部网络，它们现在正开始看到回报，但是你不应该低估它们投入的时间和精力。

　　实操要点：外部创新论坛可以利用广泛的专业知识，使它们有效的解决狭窄的技术问题；内部创新论坛宽度较小，但对创新所处的环境有更好的理解。聪明的公司可以针对不同类型的问题分别使用它们的内部和外部专家。

　　误区4：报酬是最重要的

　　人们会被许多因素所激励，但外部奖励如金钱通常是次要因素。更强大的激励因素通常是“社会”因素，如给予那些做得好的人社会地位与社会认同；还有“个人”因素，比如一些工作可以提供内在的快乐。更具体地说，有心理学研究证据表明，人们会把向有趣的任务提供奖励看作是试图控制他们的行为，因此会削弱其内心对任务的兴趣和创造性的表现。

　　所有这一切都表明你不需要对创新进行金钱奖励，创新在本质上是愉快的，很容易得到社会认同并把社会地位授予那些投入努力的人，我们的研究访谈提供了充足的证据可以说明事实确实如此。

　　让我们看一下瑞银(UBS)的经历。因为这家银行的高级管理层有很大的变动，所以其创新活动在很大程度上是围绕“瑞银创意交换”这个在线工具的基层工作。负责该工作的管理人员这样评论道：“我们发现，有机会提出他们的创意的员工带来了巨大的个人回报；我们非常清楚地知道（通过我们的实验）财务奖励不会带来任何不同。他们会报告说，认可他们的创意本身就是一种奖励。他们只是想从事和参与创新，所以我们让这些员工参与活动并把他们的创意展示给高级管理人员”。

　　这种观点得到了Mars中欧创新主管的响应：“我们尝试对人才本身给予认可，而不是提供物质奖励。我们每半年举办一次名为“与众不同”的公司活动，来庆祝新的创意和成功故事。中欧团队非常自豪的是，我们在去年的这一活动中赢得了比其它任何地区更多的奖项。”

　　实操要点：对人们的创新努力进行奖励忽略了一点，就是主动提出新解决方案的创新过程本身就是一种奖励。聪明的公司更看重自发工作的社会和个人驱动力，而不是物质驱动力。

　　误区5：自下而上的创新是最好的

　　有很多成功创新的例子都是始于低调的方案，或者被高管拒绝了好几次的提议。我们想到的例子包括爱立信的手机业务、索尼的PlayStation、惠普的打印机业务。但问题在于，所有这些创新总会在某一时刻得到高层管理人员的关注，进而得到优先开发。换句话说，成功的创新需要自下而上和自上而下的努力，但是这个环节并不总是能够形成。

　　在研究期间，我们密切关注了自下而上创新的几个案例：瑞银的创意交换和葛兰素史克的火花项目。这些方案既没有获得巨大的成功也没有彻底失败，虽然它们可以展示一些成功方案，但是无法阻止它们的支持者喜欢其它的方案。

　　 一位在苏格兰皇家银行工作的高管描述了他经历的自上而下和自下而上的方法之间的压力。该公司已经使用了一系列的工具：“其中一些是自上而下的工具，属于高管人员；其它的则是自下而上的工具，我们可以用它们获得大量员工的参与。对于自上而下的工具，我们有一个高级决策者组成的集团创新委员会，还有12个创新委员会。在自下而上的基础上，每个部门都有自己的运作渠道，可以获得最初的种|子投资。随着成本的增加，创意被提交到创新委员会，如果得到批准，委员会将资助一个试验项目，这反过来有助于商业计划的发展。”

　　他观察到，基本的要点是成功的创新需要密切关注两个方面：“我们已经知道，除非你也拥有自下而上的权利，否则你也无法使用自上而下的工作方法。”

　　实操要点：自下而上的创新努力得益于高水平的员工参与；自上而下的创新努力得益于直接符合公司的目标。聪明的公司会使用这两种方法，并擅于帮助自下而上的创新项目获得它们生存需要的赞助。

　　原文由麻省理工学院（Massachusetts Institute of Technology）2010年登记版权，Tribune Media Services公司发行。Geoffrey Bi译。

　　作者Julian Birkinshaw是伦敦商学院战略与国际管理学教授。作者Cyril Bouquet是瑞士洛桑国际管理发展学院战略学教授。作者Jean-Louis Barsoux是洛桑国际管理发展学院高级研究员。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。