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企业过冬三板斧(第1页)

时间:2016-10-08 10:50:05 来源:品牌建设 阅读量: 作者:豪禾品牌咨询

  刚跨入今年的门槛,泰国暹罗水泥集团( Siam Cement Group,简称SCG )就发现自己面对一个十分熟悉的情况—经济危机。

  和世界各地的很多企业一样,作为泰国最大的工业巨头,SCG也面临着因为全球经济衰退而导致的市场需求萎缩问题。2008年,虽然公司宣布总体销售额上升了10%,净利润却下降了45%。由于一半的利润来自石化产品,SCG预计随着石化产品售价的下跌,未来的销售额将降低10%。

  对在经济危机的大潮中寻求成功,SCG并不陌生。自1913年成立以来,公司已经经历很多次吞没了无数企业的经济危机。

  例如在1997年,亚洲经历了该地区最严重的金融危机,SCG遭到重创。不过,它坚强地挺过来了,并且向其他亚洲企业展示了一条昂首向前的道路,这也就是公品牌形象设计司时任总裁纳南林(Chumpol Na Lamlieng)提出的“将公司重心重新聚焦在核心业务上”。

  2001年2月,SCG又迈出了关键的一步:亚洲经济危机促使公司开始致力于加强在信息技术领域的财务实力。它成为泰国第一家外包IT服务的企业,也是亚洲第一批这样做的企业之一。

  当时,纳南林指出:“企业重组是一个持续进行的过程。”所以,SCG能够在削减成本的同时,成为泰国信息技术领域里的一支生力军。“我们总是领先几步。”纳南林说。

  领先几步正是领先企业的做法。当一切太平时,领先企业会这样做;当经济低迷时,领先企业之所以能挺过衰退并继续成长壮大,也得益于他们的这个做法。

  也许有些企业挺不过当前的经济危机。即使没有这场全球性的危机,有些公司的生命跨度也不会超过15年。根据翰威特咨询公司(Hewitt Associates)的一项调研,当今企业的平均寿命跨度是12年到15年。即使是一些最优秀的企业也可能无法逃脱寿命跨度短促的命运。荷兰皇家壳牌公司(Royal Dutch Shell)进行了一项调查,结果发现《财富》500强企业可期待的平均寿命跨度是40年到50年。

  那么,企业可以做些什么来安然度过当前的经济危机,继续成长,并把自己的寿命跨度延长到比15年更长?如果它们追随SCG的脚步,就会明白应该采取哪些措施。虽然谁也无法保证哪个企业就能存活下来,但是根据纪录,SCG安然度过此次危机的几率很高。公司总裁兼CEO塔拉谷混(Kan Trakulhoon) 指出,SCG应对经济危机的能力来自三个方面—适应性、人、创新。

  正如我们将要在本文中探讨的,其他公司也发现通过管理好这三个基本因素,同样能获得成功。

  适应力:打造稳健的财务结构

  塔拉谷混对《泰国邮报》(Bangkok Post)的记者说,“适应变化的能力非常关键,因为现在的竞争越来越激烈了。出色的变革能力已经帮助SCG挺过了将近一百年的风雨。”

  例如,正如我们在上面提到的,自1997年的亚洲金融危机后,SCG能够适应更加严酷的环境了。公司通过整合多方面的措施做到了这一点,包括财务重组、获得投资者的信心、业务重组。

  在一次名为“SCG愿景与战略规划流程”演示会上,公司总结出了以下经验教训:更紧密地聚焦于核心业务,更加信赖内部的技术,在新的细分市场以市场为导向进行增长(与之前的以生产为导向的增长方式不同),与投资者进行更多的沟通。

  其中的一些经验已经有效地用在了应对当前的经济危机上。在一次新闻发布会上,塔拉谷混总结了SCG用以应对当前经济危机的四大关键战略。前面两个战略与在经济低迷时期取得财务结构的稳健有关。

  一是确保资金有效流动,确保现金流的有效管理。“这样做的目标是把营运资金保持在一个合理与适当的水平。”塔拉谷混说。为了达到这一点,SCG正在削减产品库存。在去年第四季度,公司把库存削减了将近四亿美金。对于那些需要很长时间才能产生收益的非紧急型的投资项目与计划,公司都采取了压后的态度。

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  二是提高生产效率与成本效益。在提高生产效率的同时降低成本,是这一战略的关键因素。例如,公司在泰国及柬埔寨的所有水泥生产厂都实施了一个新的“废热发电”系统,有望每年削减4,400万泰铢的能源费用。

  除了SCG采取的这些战略,其他公司也提供了一些可供中国企业学习的战略措施。

  另一个削减库存的策略是更加有效地与供应商开展合作。与关键供应商之间的高效合作一直都很重要。当市场不稳定时,这一点尤其重要。

  几个简单的行动就能帮助你做到这一点,例如与关键供应商建立直接沟通,和他们一起预测市场走向。这能帮助企业大大降低库存,并增加你对顾客需求变化的理解。

  最后,你要记住的重要的一点是:危机危机,危中有机。

  “生产企业应该看到今天这种环境下的机会,”麦肯锡公司(McKinsey & Company)的格拉策(Christoph Glatzel)、赫麦基(Stefan Helmcke)、瓦恩(Joshua Wine)在一篇文章中写道。现在,这些企业可以开始变革了,包括对合同进行重新谈判,整合生产与分销网络,实施激进的生产项目。在早些时候,这些变革措施可能都非常难以执行,并且也许很快又会变得难以执行。

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  创新:管理市场与顾客

  塔拉谷混说,还有一个对公司引领变革的能力发挥重要作用的因素,它就是创新。“要成为一个创新企业,你必须鼓励员工开阔眼界,勇于冒险。”

  企业尤其要问问自己:“当我们的核心产品非常普通时,如何保持收益的增长?”

  之前,人们对这个问题给出的答案是持续改善生产成本。但是SCG认为,持续改善生产成本与生产质量都不够了。“现在每家企业都这样做。”SCG决定另辟蹊径—制造高附加值的产品。

  为了做到这一点,公司努力培养创新文化。对SCG来说,这是创新的基石。

  当被《泰国邮报》的记者问到,能否给别的企业就开展创新给点建议时,塔拉谷混回答说:“创新离不开研发。SCG计划成为东盟企业中的一个领导者,创新是我们的核心战略。我们在研发上投资巨大,并且与公共部门与其他协会一起合作,以推动研发与创新。研发离不开合作伙伴,我们不能独自闭门造车。”

  为了支持创新,SCG打造了一个鼓励员工开阔眼界、勇于冒险的工作环境。公司非常重视沟通。高层领导会经常拜访不同地区的员工。沟通往往从讨论公司愿景开始,还会谈及员工的职业发展路径,以及和他们相关的工作流程。

  归根结底,SCG的创新目标是创造具有更高附加值的产品。

  公司四大关键战略中的第三个是聚焦于高附加值产品与服务:为满足顾客需求并增强自身竞争力,SCG创新推出了一系列高附加值的产品与服务。

  第四个是巩固国内市场网络,加大海外市场拓展力度:SCG将继续拓展海外市场网络,公司计划进一步挖掘在一些未开发市场—诸如中东和非洲国家—的出口机会。

  如果创造高附加值的产品和服务对你公司来说不可行,那么,你可以考虑与之相反的一个策略—销售更低档次的产品。以奢侈品牌为例,人们可能将这类产品视为炫耀性的消费,那么它的销量势必不会太高。“在当前这种经济衰退时期,”加州大学洛杉矶分校安德森商学院(UCLA's Anderson School of Management)一位教授说,“即使是真正有钱的人也不愿意招摇。”

  那些不那么“炫”的品牌,运气就更好些了。“低档”产品也就是顾客口中的便宜货。在2008年第三季度,啤酒巨头安海斯-布希(Anheuser-Busch)的产品销量上升了6.6个百分点,达到49.2亿美元,而其他大多数啤酒公司的产品销量都下降了。这是因为它的产品在顾客眼中是便宜货。

  那么,你应该服务于市场哪一端呢?高附加值还是低档次?其实你可以融合两者—为不同的顾客群提供不同的产品。

  美国宾西法尼亚州立大学(Pennsylvania State University)管理科学教授利连安(Gary Lilien)指出,大多数企业依赖三大基础顾客群存活:“价值买家”—愿意为获得更好的服务和支持支付额外的费用;“价格买家”—只希望以低价购入最基本的货品;“贪婪者”—幻想以最低的价格获取所有服务。

  利连安说,在经济衰退时期,大多数公司都承受不起满足“贪婪者”要求所需的成本,现在是时候把他们移入其他两类顾客群的时候了。这意味着你要根据不同的需求打包不同的产品和服务。

  例如,道康宁公司(Dow Corning)便借助顾客调查,将其核心顾客与盈利能力较差的顾客区分开来了。

  不管你服务的是哪一端的消费市场,高端也罢,低端也行,你需要确保的是加快供应链上的决策过程。你要决定:你将生产多少产品?

  麦肯锡公司建议生产企业务必要加快跨部门的决策过程,这样它们才能根据短期计划及时做出调整。也因为这一点,企业的库存会降低。至于如何加快,有一个方式是建立一个跨部门的团队,这个团队会每周甚至每天碰一次面,以根据市场预测情况及时调整各个环节。

  面对今天的危机,企业需要重新审视一下自己的市场战略。很多公司发现新兴市场将成为自身增长的关键驱动因素,从而将资源从发达市场抽出,注入新兴市场。

  不管服务的是哪个市场,你都要记住切不可只顾着削减成本,而应减少浪费。不要贸然削减以增长型市场为目标的销售队伍及相应的营销活动。这种在销售及营销领域“全面”进行成本削减的方式一直以来都被证实是弊大于利的。

  在尽量削减成本的同时,不要忽视顾客满意度。只要你明确了顾客满意度的正确驱动因素是什么,并且不打算牺牲它们,你就可以兼得鱼与熊掌。你要思考的问题包括:在不降低顾客满意度评分的情况下,你能保持多少客服人员?

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  人力:实现最优化

  人力资源咨询公司美世(Mercer)指出,“在经济不稳定时期,一支高效、能干、敬业的员工队伍可以给企业带来最大的竞争优势。”

  同样,组织必须使员工队伍实现最优化,培养员工敬业度,实施恰当的员工发展计划,并实现人力资本投资的最优化。

  SCG非常认同美世的说法。近一百年来之所以能成功昂立于商界,SCG靠的就是其终极王牌—员工。

  “归根结底,人是最重要的。”塔拉谷混说,“在我们眼中,员工是真正的人力资本,是企业价值最高的资源。我们投入了很多精力与资源来确保员工的培养。我们非常重视自己的员工,并且,一旦员工知道企业重视并且关心他们,他们就会以同样的心态对待企业。然后他们就会更加积极地为公司做出贡献。”

  塔拉谷混的以上言辞正是SCG以人为核心的经营哲学的体现。这套哲学建立在正直、道德及团队精神的基础上。SCG拒绝个人表演,一切都以集体为重。事实上。它的CEO非常重视授权。当一个公司像SCG一样成功,它面临的最大诱惑就是始终坚守自己的成功秘方。当发生这种情况时,领导者可能拒绝倾听下属的意见。毕竟,成功是不可辩驳的。

  SCG正是要避免这种诱惑。为了做到这一点,它确保员工有机会从错误中学习,不会因为失败受到惩罚,且可以始终挑战“我们这儿的行事方式”。

  还有别的一些公司也发现了其他在经济低迷时期管理人才的方法。

  有的在诱惑竞争对手的人才跳槽。例如,有报道称当飞机制造企业赛斯纳(Cessna)和豪客比奇(Hawker Beechcraft)宣布将裁员几百人时,其竞争对手派珀飞机(Piper Aircraft)将之视为邀请这些公司的人才加入自己麾下的一个机会。派珀很快在挨近赛斯纳和豪客比奇的工厂的一个旅馆组织了招聘会。

  当雇用到刚被别的企业裁下来的人时,一定要小心不要过分压低其工资。诚然,即使你给他们低薪,他们也会接受,因为他们需要一份工作。但是,当经济状况转好时,他们将是第一批离开的人。

  还要注意不要削减培训费用。当时势艰难时,培训费往往在企业第一批要削减的费用名单里,这已经不足为奇。但是,如果你削减得太厉害,特别是当你完全取消培训这个项目时,企业便可能失去关键人才。

  “如果你把培训全部取消,就相当于在向员工发布这样一条信息:这里没有长远的发展机会了。”利连安指出。结果是什么?你的竞争对手会把你最好的员工全部请走。在接下来的几年,你公司的人才只会越来越少。

  如果公司需要削减培训费用,那么尽量不要削减针对经理层和主管层所进行的培训。因为他们发挥着连接最高领导层与一般员工的纽带作用,并且必须能够熟练地指导员工工作。

  对很多公司而言,聘请到人才并培训他们可能是一个很好的机会—展示公司实力并留住人才的机会。但是有些公司却毫无前瞻意识,只知道裁员。

  在这种情况下,你还可以采取以下几个被推荐的措施,作为裁员的替代方案。

  较为常用的替代方案是自愿退休计划、薪酬削减计划,以及延迟发放奖金,冻结招聘计划,缩减每周工作时间。

  根据沃顿知识在线(Knowledge@Wharton)的报道,如果一家公司希望在不裁员的情况实现成本削减,就应该采取以上方案。沃顿商学院教授卡普利(Peter Cappelli)说:“与进行过大规模裁员的企业相比,始终与员工站在一起的企业,其结构要好得多。”

  作为高层领导者,除了裁员你还可以做什么?卡普利建议你问问员工能否以自愿减薪替代延迟支付计划类的东西,例如股票或额外的假期。

  对小企业而言,要求员工自愿减少每周工作时间,也是有效的。这样做的好处是企业的业务计划不会被打断。

  对企业领导者而言最关键的是保持乐观。危机很容易令企业内部出现悲观情绪。要应对这一点,领导者必须与组织成员清楚沟通企业的目的。有几个措施可以帮助你在企业内部打造健康情绪。“调查显示,人的头脑中哪个想法占据主导地位,人就会往哪走。所以,如果我们对成功有坚定的期望,它就会深深地影响我们对待生活的态度。”《美国城市经济杂志》(American City Business Journals)称。

  总之,通过在适应能力、创新能力及人力资本上下功夫,企业便可以从铺天盖地的负面消息中走出来,努力使自己挺过当前的危机,并在未来持续取得成功。

  >> [管理资源库] 企业如何留住核心员工?

  >>[管理资源库] 金融危机下如何保留员工士气?

  作者Jet Magsaysay为本刊顾问,陈英译。

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