李春材，台湾百货业先驱，1975年在台湾高雄筹建当时台湾最先进的百货公司大统百货，引领风骚10年。上个世纪末引进美国Costco量贩店入台。现为国美电器集团旗下某购物中心首席顾问。

　　陆资零售业进入台湾，台湾零售业会不会全军覆没？对于这个疑问，李春材有自己独到的见解。

　　10年独领风骚

　　“我一辈子只做过一种行业──零售业。早期从百货开始，1975年在台湾高雄，那个时候台湾还没有SOGO这种类型的百货公司，SOGO百货是1985年才出现在台北的。1975年到1985年之间台北根本没有像高雄大统这么好的百货公司，我们独领风骚整整10年。”

　　“大统百货在1975年成立，它是台湾申请的第一家正式的百货公司，在此之前我在高雄边工作边读书，之后参与筹备大统百货。当时正好遇上联合国协助发展地区进一步发展计划，我们获得了来自美国零售业专业人才的协助，当时我们老板一口气聘请了17位美籍顾问，一共花了3年多的时间打造这个百货公司。这些顾问当时在美国同业里非常有名，都是零售业的高手，我向这17位顾问学到了整套零售业的经营技术。”

　　“当时日本式的百货在台湾还没有发展起来，大统百货的基础是完全美式的，当时的大统比台北的一些百货公司先进太多了。很多人一直以为我们是日本的系统，那是因为在我们经营10年的时候，高雄大统百货的斜对面开了一家大力百货公司，这家百货后来走了日本系统的经营方式。在台湾被撤销联合国成员资格的那几年，台湾地产暴跌，当时大家都不敢买地。我的老板却一口气买了很多大统百货周边的土地，人家都是炒地皮，他是纯粹为发展事业做准备。大力百货的规模跟大统差不多，接下来的问题就是怎样去区隔两家的消费者，怎么样定位。”

　　“但这个问题真的很难，当时台湾商品很匮乏，两家百货卖的东西基本一样。大力百货开了5年之后，我们下定决心跟它做差异化，我们建议说，我们常常去日本伊士丹百货实习或参观，也认识了他们的老板，不如双方谈谈技术合作。”

　　“谈成之后，公司名称变成大力伊士丹百货，其实日本方面没有做任何投资，而是纯粹技术合作，我们给他分享一些利润。这个回报是利润回报，因为钱我们有，但是怎么样差异化的技术我们没有。”

　　从畜牧业到百货业

　　“我们常常到日本去进货，我做百货公司的过程里，最有趣而且最高兴的就是跑遍全世界。日本去了三四十次，有时候是去采购商品，有时候是去买设备、装饰，当时这在台湾没有人做，坊间也没有任何杂志是有关于零售业的，我们只好读英文跟日文的资料。当时台湾没有什么名牌商品，我们就到香港去进欧洲名牌，可是香港很贵，我们只好到欧洲自己进货。当时的百货公司不是一个个专柜给商户，而是百货业主自己开不同的柜，但我们自有柜比例很高，现在的百货公司几乎绝大部分都是专柜。在这个过程中，我们除了开百货公司以外还开了超市。”

　　“我当时的老板此前经营的是畜牧业，从欧洲买种猪，回来建立了当时台湾最大的养猪场。他去过欧洲很多地方，看过世界各地大大小小的零售业和酒店后，当时就准备将来开一个大的百货公司。上世纪70年代的时候他开始发展大型百货公司，除此之外也开了高雄第一个五星级酒店，为了考察酒店我们跑了很多地方，包括日本跟美国。他算是做了三种完全不同的产业。”

　　“台湾的百货业后来竞争是非常激烈的。南北竞争还好，就是台北和高雄内部的竞争非常激烈，台北因为一下子出现许多家百货店，包括SOGO、远东，还有新光、春天百货等，总而言之变化多端，销售手段也无所不用其极。就我个人事业发展，也参与了很多项目，后来又开超市，再后来又有大卖场，这也是一种趋势。于是我们在高雄开了两家卖场叫大乐，单店面积也是全台湾最大的。”

　　本土化很重要

　　“台湾从百货型消费变成量贩型消费，是一个明显的趋势。因为万客隆和家_乐福进入后，这两个大品牌引领了消费型态，消费者的习惯慢慢被养成。另外，台湾社会越来越繁忙，平时大家没有太多时间去买日用品，有了汽车之后，一次去一个地方可以采购齐所需的所有货品，又比较便宜，何乐而不为？”

　　“所以后来我引进美式量贩店COSTCO入台，这个名字当时在台湾根本没有人知道，它在美国兴起也不到10年，非常新。这个经验是敏锐度的问题，对生活型态、消费习惯的变化要观察，比如说一般的台湾消费者去超市或者百货公司买东西，大概一次购物的金额是一两百元，500元已经了不起了，可是COSTCO，进来一次消费平均都在5000元，是10倍以上的交易额。”

　　“COSTCO有家庭购买，也有企业购买，比如说有的消费者是开餐厅的，他来买肉、买一些原料。你要罐装的可口可乐，台湾的便利商店要卖15元以上，一般超市卖11元，我们卖9.5元。因此量贩店一进台湾，台湾的传统百货便受到很大冲击。但COSTCO的模式是美国式的，它怎么去适应台湾的市场，我在这方面做了很多研究。首先适应能力要很强很快，你必定要对本土市场很清楚，很清楚本土的消费者要什么？他想要追求的是国外的什么东西？他要的新鲜感是什么程度？”

　　“本土化的重点在于怎么样达到最平衡的状态。将来大陆要到台湾去做任何投资，首先要考虑的是你本土化了吗？你理解了消费者吗？而且你还要理解文化背景、生活习惯、国民收入与消费能力，从各种最基本的资料去理解。我们当年常做调研，挨家挨户去访问，还要送个小礼物。只有这样，才能了解最基本的消费者形态，这是很重要的。”

　　下一步：差异化

　　“我认为，在大陆，不管家_乐福、沃尔玛还是欧尚，目前为止都是外面的招牌不一样，里面的商品都差不多。它形成的商圈是社区商圈的需求，没有特色。可是COSTCO不一样，它在台湾有45%到50%左右的货品是美国原装平行贸易直接进来的产品，它的进价只是美国同品价钱加一点点台湾的税金，最大的问题是汇率而已。运输上则搭顺风船，台湾贸易出口货船把货带到美国后，回来的船基本上就是空船了，我搭这种船运费很便宜，从而形成了C企业形象设计OSTCO货品很强的商品竞争力。COSTCO一个店可以做家_乐福三个店的业绩，到现在都一样。”

　　“我现在的大老板黄光裕，4年前买了北京四环边一块位于交流道口的土地。我佩服他年纪轻轻就有这样的头脑。在美国，高速公路交流道口的土地都是高价值，最好的。台湾也一样，为什么我那个店开在台北交流道附近会有生意，因为我看准了以后还会有四五个交流道挤到这里来。我开了以后又有两个店开在我旁边，每一家都做得很好。”

　　“我的理解是，这其实是在做土地开发，开SHOPPING MALL或者大型的店，也是在创造一个社区跟新环境。其中各有千秋，如何才能因地制宜呢？就看什么业态配合什么样的人口发展。”

　　“大陆是一个大工厂，全世界都在这里加工产品，但是这些产品同质性太高了，都是一样的东西。是该走到差异化的阶段了，国美下一阶段的发展是差异化。现今的社会已不再是早期的以科技、生产就能改变消费者需要的时代。新产品上市，很快被模仿，企业想成长就必须抢其他品牌的消费者。最好的方法就是致力于产出“特别”的东西，使这个产品具有“特定族群”的附加价值，拥有越多附加价值就越能满足消费者的需要。”

　　“这个特别的东西，就是差异化产品，这个特定族群，就是细分的目标消费者，产生两者的共同原因就是差异化。”

　　三人行必有我师

　　“台湾人与内地的百货业有很深的渊源，台中中友百货与本地合作开办了北京西单的中友百货。中友百货对面的是君泰百货，也是大陆和台湾的合资公司，大望路的新光天地也是。台商在这里，不但有渊源，而且影响深远。比如说家_乐福在大陆做得不错，是因为家_乐福已经在台湾做了快10年，累积了大量华人消费市场的经验，本土化时期又借助台湾培养好的经营人才到内地来打前锋。”

　　“台湾的商品成本已经没有办法跟大陆竞争了。国美1000多个店差不多占市场一半的比例，成本折扣非常大，一旦进入台湾，成本顶多增加一点运费而已。面对强大的国美，台湾零售业将完全没有抵抗力。但台湾零售业可以用最快的速度去融合、习惯、重组，我觉得这是好事儿，商业就是竞争，有竞争才有进步。”

　　“但台湾零售业也死不了，因为他们的服务不是谁都能做得到的。以便利店来说，台湾的便利超市有非常多的功能，比如缴罚单、水电费、送洗衣服、冲洗照片、缴税。这个产业，原来是卖商品为主，但是现在它几乎替代了银行和邮局。只要到7-11去，你可以24小时缴费。7-11现在为止，如果我没记错的话，6月是4700家，快5000家了，这不是一朝一夕能打败的。”

　　“大陆的零售业如果到台湾去，不但会在台湾取得发展，同时也能学习到台湾零售业的经验和优点。总之，一句话，两地交往不亦乐乎。”