开利公司拥有近100亿美元的资产，4万多员工及遍布全球的客户。更令人瞩目的是，开利公司网上业务也发展良好。开利公司一半以上的零部件及服务是通过网络采购。去年，开利公司有10亿美元收入是通过公司的网上销售渠道完成的，此外，开利公司通过使用网站就节省了大约1亿美元的开支。

    如此斐然的成绩使开利公司成为传统工业企业中的领先者，它懂得如何应用互联网技术来获得高效率及高产出。当然，这个转型也非一朝一夕的事，开利公司将其业务逐渐转向网络已有四年时间了。这一转型对开利公司的回报是巨大的，客户的满意度和赢利能力都有了提高，使开利公司领先于其它竞争对手两年以上。

    作为开利公司的总裁Jonathan W.Ayers，对公司的电子商务转型起着推进作用。他认为应从客户入手、衡量所有项目及专注于关键的业务。在下面的采访中，Ayers将阐述他的公司如何开展电子商务。

能否谈谈你们在互联网上节约1亿美元的秘诀是什么？

    对于互联网，许多人总是有不切实际的想法。同时，对网络又有许多恐慌和困惑，这一点在大公司最明显了。我们得让员工专注于一个持续的战略，所以我们决定从我们熟悉的东西入手，将现有的业务通过网络来运作。

    我们所得到的好处是来自于对渠道的整合及供应链的管理。我认为供应链管理特别重要，它所起的巨大作用是随着核心流程、品牌及商业伙伴协同上网而逐步体现出来的。

能不能就网络如何提高你们的基本业务举个例子？

    可以，有个例子是关于我们在巴西的业务。我们去巴西，对那里的渠道伙伴－－经销商、零售商及空调装配商说：“我们将今后通过互联网站来处理与你们所有的业务了。”这对业务增长有直接的影响。我们每年在巴西的收入增长大约为25%，而且还在提高。但更为重要的是，这个收入的80%是来自在线订购的渠道伙伴。

    我们的渠道伙伴下订单、确认订单所需的时间已从过去的6天变为6分钟。客户满意度也大大提高了，77%的客户说他们对我们的服务满意或非常满意。我们的空调库存周转率已由1998年的17次提高到现在的每年24次。这是一个飞跃，无论是资产周转速度，还是销售周转速度都大大提高了。

你是怎样让员工接受这一变化的？

    我的一个观点就是你得衡量所有的东西。这一点是从DELL公司学来的。当你改革一个机构时，你得衡量改革的推动力和你想获得的结果。例如在巴西，我们会检查商业伙伴的上网数量、在线销售渠道所获收入的百分比和完成一个订单所需的时间。盯住这些指标，我们获得了更多的收入、更快速的资产周转及更高的客户满意度。所有这些都有助于提高我们的市场份额。

除了这些，你还衡量什么？

    我们也关注一些不直接产生收益的东西：质量保证、销售订单、使用电子表格与使用纸张表格的人数比例等。但收入增长率、库存周转率和客户满意度是最核心的衡量指标。最终，我们的竞争对手也会开始意识到网络的好处，并获得这方面的收益。我们的成功在于行动更快些以及正确的主次之分。

如何将网络应用到公司的其它业务？

    我们的网络战略的另一重大影响是节省成本。在FreeMarket公司的帮助下，我们开始进行网上采购。有了基于网络的新采购系统，我们节省了大量成本，这些都直接反映为利润增长。

    每年我们要采购1亿多个马达。几年前，当我还在主管亚洲市场的业务时，我们曾试过让马达供应商竞价投标。我们做得很辛苦，最后找到了20个合格的亚洲供应商。竞价结果与去年相比，我们节省了采购额的5%。

    我们决定再举行一次竞价，这次是使用FreeMarket的在线竞价流程。我们把合格供应商的数目从20个增加到68个。随后的2天，我们开展了一系列竞价活动。通过网络，来自中国、韩国、马来西亚和泰国等国家的供应商都能实时地参加这一竞价活动。而在未使用网络之前，我们根本就没想象会有这样的情景。这一次，我们节省了零部件采购额的16%，相当于7千万美元。

网络减少成本，还能继续多久？

    我们每天都在学新东西。例如，我们的客户服务电话中心节省了48%的费用。象我们这种行业，客户服务是有季节性的。天气热了，人们就会打电话给我们。我们开通了在线竞价投标，这就为电话中心开发了另一个季节性的业务。这两个业务的季节高峰是错开的的。我们就这样充分利用了电话的空余容量，费用就节省下来了。我们还将类似的行动应用到其它业务领域以节省费用，如房地产，税收准备服务等。

当你告诉供应商他们得通过网上来竞标得到开利的业务时，他们的反应如何？

    自四年前我们开始往这个方向走时，我们就对供应商说得很明白。我们说：“这是我们要做的事。你们是我们的资产，你们必须要同我们一起改变，因为我们是一个整体。”当你有一个清晰的战略时，你就得将你的想法与大家交流，让大家来填补空白及提供具体行动方案。这样就会消除许多恐慌，人们会认识到其实机遇是多于挑战的。

    我们给供应商即时的透明度。如果一个供应商中标了，那么他的员工就可看到我们的日常生产安排。他们说：“喔，这挺条条有理的。我真的很喜欢。”当他们的第二大客户来跟他们销售时，他们就会说：“希望你们能用我们的网上采购系统。我们已经在使用开利公司的系统，我们不想把两个系统搞混。”所以，成为供应商的第一个在线交易者会获得先发优势。

实现了上述目标，对公司的财务状况会有何改善？

    主要是加快资本流动，同时也能降低成本，因为一些费时和纸张传递的流程通过网上就可以完成了。但真正的好处在于通过提供即时信息，业务变得更有效率。过去我们常常通过预测来生产空调，然后希望客户能购买它。现在我们是根据真实的需求来生产，是由客户来“拉动”产品和价值链的运作。

你谈到的这些变化主要是指公司运行层面，还是一些更根本的东西？

    你得让员工换一种不同的思考方式，并且愿意去改变。一旦达到这一点，你会看到许多事在改变，伙伴关系、品牌和资产的改善将使你获得大规模收益。这一切，正在开利公司发生。我们和FreeMarkets建立了良好的伙伴关系，但我们从这一关系得到的好处要远比FreeMarkets多。小生意会慢慢变成大生意的。

是什么使你在一个还没有竞争者的市场中成为先行者？

    首先是因为我们有许多不同种类的业务，我们把多样化变成一种优势，各个领域出现了许多创新。第二点，这是很重要的一点，我们非常鼓励最佳实践的交流及传播。一旦我们看到哪个地方哪些事情做得好，我们就会很快地抓住，并在整个组织中广为宣传。比如说，巴西是我们最早把网络渗透到销售及分销渠道的一个地方。我们说：“嗨，这太好了。让我们整个公司都来改变吧。”第三，我们的高层管理团队能认识到网络对我们战略的重要性，他们一直都在谈这个事情，并在实际工作中加以运用。

    这种改革确实需要从高层开始。自从我在1999年12月开始这项工作，近三分之一的时间都花在电子商务上。我的每个直接下属都热衷于电子商务。这并不是仅仅因为我在谈论这个，而是因为每个人都看到了结果。当你专注于正确的事情时，你就会快速前进。

本文摘自Fast Company杂志Paul Judge所著一文“How I Saved $100 Million on the Web”。作者2001年登记版权。Paul Judge是Fast Company杂志的高级编辑。黄赛玉译