近几年，中国致力于推动建立现代企业制度，真正意义上的企业和企业家开始出现并成长。尤其是在中国的上市公司中，的确涌现了部分管理优秀、业绩优异的企业。为了让中国广大经理人分享到这些优秀企业的管理之道，本刊和亚商企业咨询股份有限公司联合举办“中国上市公司中的管理精英”活动，分行业评选若干管理优秀的上市企业，并作深入的专题报道，揭示各个企业独到的管理经验。本期推出的是制药类上市公司中的管理精英。

    本期推出制药类上市公司中的管理精英。评选分初选和终选两道程序。

    首先，本刊编辑部与亚商企业咨询股份有限公司根据经营业绩在沪、深两市共52家制药类上市公司中，初选出10家候选单位。连续3年各方面业绩指标综合考评优异者入选，因为我们认为，从长期来看，一个企业的管理水平必然与业绩有关联性。业绩综合考评包括盈利能力、偿债能力、现金周转状况、经营效率、资产质量等5方面。

    在初选出10家候选公司后，亚商企业咨询股份有限公司的研发人员到公司实地进行了调研、考察，本刊编辑部也进一步查阅了各种相关资料并咨询了部分管理专家，最终双方讨论确定了5家中国制药类上市公司中的管理精英。它们是（排名不分先后）：同仁堂（600085）、复星实业（600196）、太极集团（600129）、东阿阿胶（0423）、三九医药（0999）。

2000年财务指标	总资产	净利润	主营业务毛利率（%）
复星实业	19,277	1,566	45
太极集团	24,096	723	45
东阿阿胶	10,843	96?	59
同仁堂	20,482	1,807	45
三九医药	71,084	2,410	45
行业平均	16,867	723	43

    的确，这5家管理精英在经营战略、运行机制、管理创新、市场开发等方面各有所长，经营业绩也傲视同侪。从2000年度财务指标可见，这5家上市公司总资产基本上都高于整个行业的平均水平，它们在医药行业中占据举足轻重的地位。同时这5家企业的净利润都等同或高于同行业平均水平，而主营业务利润率都高于同行业平均水平。

    评选结束揭晓后，本刊编辑部对这5家管理精英作了采访，将他们的管理之道与广大经理人分享。

复星实业：建立创业型团队

    是什么机制促使复星实业保持强劲的发展势头？公司董事长郭广昌在接受本刊采访中认为：建立分层次的创业型团队是其可持续高速发展的关键。

    郭广昌说，大公司的好处是可利用的资源多，有一定规模优势，缺点是效率低。为此，复星实业“首先要把企业做大，然后要把企业做小”。

    他们把每个产业链内部市场化，每一块形成独立的团队。这些团队有什么特点呢？郭广昌说：“它们必须是创业型团队。”具体地说，

    第一，它能设定自己的发展目标，有计划有组织地朝着这个目标一步步实施，并能在发展中不断修正和提升目标；

    第二，它有一个绝大多数团队成员认可的共同前景，并且具备良好的创业感受，保持高度的创业激情；

    第三，它有一个很好的核心。这个核心能够不断成长，并具备良好的创业感受，保持高度的创业激情；

    第四，它在表现形式上为一个公司，是个独立操作、独立核算、有目标、有考核的经营主体和责任主体。

    自身作为一个民营企业家，郭广昌反对所谓民营企业“二次创业”、“三次创业”这种提法。郭广昌说：“企业一直在创业，没有守业可言。市场不会给你停顿的时间，每天面对的问题都是新的，必须用创造性的思维去应对整个市场。这也就是创业的概念，你必须做人家做不到的东西，发现人家没有发现的价值，具备别人没有的创业激情。”

    在谈到如何推动创业型团队前进时，郭广昌认为关键是要对这个团队量化考核，而且要让这个团队本身感到他的努力和对它的考核业绩是有关联度的。

    他反对所有员工持股，也不主张所有的人在集团公司持有股份，而是经营者在他所从事的有限责任公司中有股份。郭广昌说：“如果激励与团队的努力关联度差，有等于无。”

    复星公司的评价标准是用最小的成本创造公司价值，评判你能不能创造价值，是否效率更高、品质更好，能不能带领企业在激烈的市场竞争中胜出。衡量的是市场占有率提升了没有，利润提升了没有，品牌提升了没有。

东阿阿胶：传统中药现代化

    东阿阿胶公司的起家产品是依古法炮制的祖传块状阿胶，以止血补血的功效而闻名，东阿阿胶公司在传统的基础上作了大量的现代化提升，销售和利润节节攀升，阿胶年产量、出口量占全国的75%和90%以上。

    在2001年，东阿阿胶公司投资相当于1,807万美元的资金启动了“阿胶产品二次开发”的中药现代化项目。这个浩大的工程主要是运用西医的体系和方法对阿胶进行药理研究。刘维志解释说，企业要国际化，首先是产品国际化。现在中药即使卖到国外，也是在华人圈中，外国人不相信，不接受。

    要使广大的海外市场接受中药，必须要在基础科学上进行探讨，把作用机理研究清楚。例如，阿胶为什麽能止血补血？是整块阿胶都起作用，还是部分成分起主导作用？

    东阿阿胶公司耗巨资在“二次开发”项目中的另一个原因是：为公司5年之后的生存和发展作准备。刘维志说，最可怕的是高科技对传统产品的冲击。目前阿胶被视为补血的当然选择。但日后如有简单方便、效用更好的新药面世，而阿胶无任何改进，公司就全完了。

    就整个开发工作而言，至少需要10年以上的时间。东阿阿胶公司主要利用社会科研力量进行。刘维志认为，中国国内企业的总体规模有限，科研投入上不能与国际大公司简单攀比，要根据自身特点走自己的路。东阿阿胶公司不搞大的研究院，而是组合各大学和科研院所的力量。“浙江大学药理研究最强，清华大学蛋白质分析和结构的确立方面最强。我们综合这些力量形成科研链，”刘维志总结道。

    传统中药现代化过程中有什麽需要注意的呢？刘维志有3点建议：

一是立足现有产品进行科学论证，做到总体规划、阶段性修正。东阿阿胶公司在去年和今年共举行过两次专家论证会。论证中药现代化走什么道路，从哪儿做起？开发方向、路线如何？

二是资金上的准备。开发工作需要大量投入，公司必须要打通融资渠道。

三是风险意识，有可能花了上千万一无所获。公司在产品上要作一定的组合，以分散风险。

同仁堂：部署海外战略

    百年老字号同仁堂公司在2000年再次成为业界和投资者的“焦点”。在该年，北京同仁堂股份有限公司分拆其部分业务，组成同仁堂科技股份有限公司于10月31日在香港创业板上市，引发了国内上市公司对“分拆上市”这一战略手段的关注。同仁堂品牌的影响力原先主要限于中国内地及海外老一辈华人圈内，但是在东西方商业交汇的香港上市，又巡回推介路演，广告海报设计公司引起了公众和传媒的极大关注，加深了海外市场对其业务和产品的了解和认同，实现了资本市场和产品市场的联动效应，为进军国际医药主流市场打下了基础。

    但对于内地跃跃欲试的上市公司而言，分拆上市并非“一拆就灵”。首先必须考虑分拆公司与母公司业务划分是否清晰，是否有独立的运行体系。另外，需考虑的因素还包括母公司与子公司的现金流量平衡、管理模式和经营机制的变革等（详见本刊2001年2月期的《分拆上市的战略管理》）。

    同仁堂海外战略的另一大手笔是，在2000年10月7日，同仁堂科技公司、李嘉诚旗下的和记中药投资公司以及京泰实业集团成立同仁堂和记（香港）药业发展有限公司，在香港设立符合国际标准的新药研究、开发和营销中心，按国际GMP标准开发天然药物、中药以及保健新产品。这为中药进入欧美市场开辟了根据地。

    众所周知，目前中药植物药在国际市场的份额仅占3%，而阻碍中药进入欧美市场的一大瓶颈就在于很难获得美国FDA认证——这是药品进入美国进而欧洲市场的先决条件。

    但是美国允许部分药品可通过美国在香港设立的临床试验基地去检验、注册，这通常比直接在美国本土注册容易得多，所以同仁堂的产品就可由香港至东南亚再至欧美市场。

    同仁堂海外战略中的另一可圈可点之处是大力开展来方加工业务，将同仁堂优良的加工工艺和国外畅销的保健品处方相结合，既回避了贸易壁垒，又在短期内填补了产品结构的空白。2000年与澳大利亚合作开发的一种口服液，因适应了市场需求，一年销售达几百万支。

太极集团：构筑以营销为中心的组织

    将企业的经营中心定位于营销是重庆太极实业（集团）股份有限公司管理的最大特色。“在太极集团，‘全员营销’观念在全体员工中已根深蒂固，”董事长白礼西如此介绍。公司8,000多名员工中，从事营销的人员就有近2,000人，其中90%具有大专以上学历。这些员工把努力做好营销工作作为关系企业兴衰和实现人生价值的奋斗目标，常年奋战在市场上。

    生产、技改、供应、计划、财务等部门“无条件服从营销”，以营销工作的要求作为本部门必须完成的工作任务，无论哪个环节出错影响到营销工作的开展都将受到严厉查处。

    太极集团在多年的市场开拓和市场竞争中成功地逐步发展和完善了自己的营销网络，实施了“5151”网络工程，即他们在中国选定5,000家医院作为药品临床试验单位，1,000家医药经销单位作为太极营销网站，50,000名医生作为太极医药顾问，10,000家药店作为集团药品推向患者的窗口，并建立了网络卡片，包括医院、药房、药店、医生的有关资料，整个网络情况一目了然。

    太极集团还通过创新找寻营销的突破口。在启动新一代减肥药“曲美”的市场时，太极集团采用了拍卖产品经销权的办法，于2000年7月20-23日在重庆召开了“曲美”的招商拍卖会，来自全国20多个省市的120多个商家纷纷前来投标。经过为期3天的以保证金与销售回款作为竞标依据的拍卖角逐中，太极集团在中国划定的39个区域标的全部被夺走。41个商家获得2000年8-12月份“曲美”的区域独家经销权。

    据统计，获得2000年8-12月份“曲美”的区域独家经销权的41个经销商共预交相当于458万美元的保证金，并保证从2000年8月份到2000年年底销售回款2,400万美元。

    太极集团通过对“曲美”区域独家经销权拍卖，不但筹得了产品的推广费用，而且使“曲美”的市场风险本由厂家单独承担转变成了厂商共担，转嫁的部分风险迫使经销商积极主动迅速开拓市场，双方合力“双赢”的局面。“通过采用这一新颖的渠道策略，经销商有动力和压力与太极集团共同开拓市场、风险共担，达到了降低交易成本和控制市场的双重目的，”白礼西总结说。

三九医药：“购并王”再造药业连锁帝国

    在国内医药行业的购并风云中，三九集团频出重拳，特别引人注目。这家以生产胃药起家的企业，其购并企业的胃口也大的惊人。从上市公司到药厂，再到药店，都一一被其列入收购目标。

    在2001年一个季度短短三个月内，三九医药股份有限公司控股的三九医药连锁公司在全国闪电般收购了400多家药店。在未来三年里，三九在全国计划建立6,000-8,000家三九药店，占有全国医药零售不低于5%的市场份额。

    三九8,000家连锁店将分为两个部分，其中3,000家是直营店，5,000家是加盟店，1季度收购的400多家均是三九直营店。奋力实施如此宏伟的计划为哪般？这将是三九医药迎接中国加入WTO后的国际药业巨头挑战的重大部署。

    按照中国政府的承诺，中国政府要在正式加入WTO的两三年内打开商业零售批发大门，其中包括药业。美国最大的药业连锁CUS的销售额逾200亿美元，全美遍布6,000多家，这里对中国药业零售经营所带来的启示和压力不言而喻。

    8,000家连锁店的计划需要相当于1.6亿美元资金的支持。这笔资金是从银行先拆借到深圳金融租赁有限公司，再由深圳金融租赁给三九集团。深圳金融租赁有限公司是由三九集团联合国内颇具实力的十家金上海品牌设计融机构、企业共同组建。三九集团拥有50.29%的股份。

    这是深圳式的遇到红灯绕道走的模式。银行日趋严格的规章已经成为难以逾越的丛林。但银行要把钱借给深圳金融租赁公司却方便得多，因为双方都是金融机构，属于同业拆借。

    事实上，银行业对三九药店也非常感兴趣。在银行家眼中，药店是很安全的资产，几乎都是不动产。这也是银行敢于拆借相当于1.6亿美元巨资的关键因素。而且，“我相信能比一般药店多赚7-8个点的利润，”三九医药连锁公司总经理崔军如此判断。这部分利润将从8,000家连锁药店的规模和现代管理中得来。三九连锁药店的ERP系统构建工作已经开始。

    至此，赵新先的资本运作思路已开始显山露水。先由深圳金融租赁公司从银行拆借1.6亿美元的资金，租赁给三九集团经营；租赁期为6-8年，租赁期间银行逐步收回投资本息；期满后，以象征性的价格将三九药店卖给三九集团；三九将药店运作上市。最后的结果是，三九不用自己掏钱，净赚一个全国型的药店连锁网络和经营利润，如果6年之后，中国股市仍如现在平稳运行，那还意味着10-30倍的市盈收入！

本文采访及撰稿：Jack Yan、Frank Deng。财务分析：亚商企业咨询股份有限公司陈希。

亚商企业咨询股份有限公司是中国国内有实力的咨询公司之一，为中国120多家上市公司和企业集团提供过咨询服务，并连续举办了三届“中国最具发展潜力50强”活动，对中国的上市公司有着深入的了解。