15年前，南巡讲话催发了中国企业的勃勃生机。15年中，中国经济发生了翻天覆地的变化，那些不断追求管理进步的企业也从举步维艰到迅速发展，已经或者渐渐进入到领军者之列。有些企业的管理者还实现了从管理上的小学生变成教练级人物的巨大跨越。15年来，他们个人和企业的进步是怎么实现的？他们如何通过提升管理提高了企业的竞争力？

　　我们分别采访了在管理软件、房地产和语音通讯市场一步步走向领先的三家企业的领导者，分享了他们15年来的学习和进步。他们是浪潮集团高级副总裁兼浪潮集团通软公司总裁王兴山、阳光100置业集团总经理易小迪、深圳东进通讯技术公司总经理贺建楠。

　　王兴山：领导层的学习特别重要

　　·15年中，特别是最近几年你提出了很多新颖的管理理论，比如向传统行业学习、建立强大的中层、改造非IT人才等。这些想法从何而来的？

　　王兴山：在民营企业工作，我感觉领导层的学习特别重要。不能固步自封，要保持新鲜感，有强烈的学习欲望。

　　有三个圈子对我很重要。一是客户圈，从客户特别是高端客户和行业客户中吸取思想，是管理软件创新的源动力。二是专家圈，现在的软件尤其是高端软件应用，越来越需要理论和模型的支撑，专家思想提供了很好的理论基础、前沿研究和辅助。三是国际战略合作伙伴圈。我们的一些合作伙伴比如微软、日立、NEC等，都能对我们在管理上有一些启发。

　　我从1987年进入浪潮集团，这么多年来有三件事让我感触最深。一个是1999年我担任浪潮通软北京公司总经理。第一次到基层做管理，在搭建新团队时，因为北京的文化和价值观与山东有很大区别，我开始意识到价值观管理的重要性。

　　第二件事是2001年我担任浪潮通软的总裁，在公司内推行人性化和亲情化的企业文化，强调关注客户、诚实、正直、相互尊重。现在这种企业文化已经成为我们在软件行业的竞争力之一。

　　第三件事是软件外包。山东的软件外包第一单是我来做的。当时浪潮内部既懂软件又懂外语的人比较少，在寻觅人才的过程中让我更加意识到管人的重要性。

　　·你提到领导层的学习特别重要。你自身是通过哪些渠道学习的？

　　王兴山：现在到客户中去的时间多一些，在客户中学习比较重要。我们的客户包括民营企业浙江华立、央企比如航天科技等，跟不同的企业交流，可以学到不同的管理方法。比如向民企学习如何管人，向央企学习战略、并购、集团管控等。

　　另外我目前在中欧读EMBA课程，平时也会多看一些书，看不同的刊物。一般国外大公司CEO出的书我都会看看。国外的书基于标本企业做研究，总结出来一些方法和观点我感觉比较基于实际。

　　还有一个学习的来源是向传统行业学习。相比于传统行业，我们所在的IT行业整体来看比较年轻，我们的项目管理经济化方面比较粗放，管理成本上做得不太好。而传统产业比我们早，他们有一些经验教训我们可以吸取。

　　·这些研究是如何应用到公司的呢？

　　王兴山：比如我们模仿了海尔的价值链，提出VCU价值链管理，将浪潮通软内部各部门划分成不同的责任中心，将不能直接创造收入的管理部门划分为费用中心，将能够直接创造收入的研发部门和市场部门划分为利润中心。将不同的利润中心界定为价值创造单元，即VCU。划分了不同的VCU之后，将市场机制引入内部管理，不同的VCU之间既互相合作，又互为客户。通过这种方式，每个人的行为都逐渐标准化，提高绩效。价值的管理在我们内部逐渐加强。

　　我们的价值创造单元管理和信息化平台处于行业领先地位。这个项目获得了山东省合作创新项目一等奖，还获得了首届管理学院奖。为了更好地搭建知识管理的组织，我们最近几年大量地引进非IT人才。我们招一些有管理实战经验的人才负责物流、财务、生产等环节，这也是从传统行业学习中得到的启示。

　　·这些管理上的改进，收效大吗？

　　王兴山：浪潮ERP连续几年都是中国ERP增速最快的企业。2006年业绩增长50%，大大超过行业平均水平。尤其是2001年新的价值观推行以后，对公司的业务发展有很大推动。

　　在IT服务业做小客户，很多都是一锤子买卖，态度是关键。我们做大企业客户，一般都是长期的战略性合作，这时候企业文化就特别重要。我们在公司内推行正直、诚实、相互尊重的企业文化，员工跟客户接触时自然的将这种文化带了出来，让客户心里踏实，甚至被感动。与大客户合作，除了合同以外，更多的是合作中的相互信任。我们这两年在业务上比较成功，除了产品和服务外，员工的素质起了很大作用。

　　易小迪：从无到有做管理

　　·当大多数的房地产公司以逐利为目的的时候，阳光100一直坚持打造自己的管理体系。你能解释一下这么做的原因吗？

　　易小迪：我们也是逐渐意识到管理的重要性的。

　　我们是民营企业，早期主要靠机会生存，而生存的空间太小，能活下来就不容易。作为民营企业家，在上世纪90年代初的时候我们要花很多时间去寻找机会，就没有精力搞管理。

　　1992年到1998年期间，地产界的企业家们意识到产品对市场的重要性，就开始关注产品的创新。

　　到了2000年，我们开始形成了自己的产品风格，产品也有了一些美誉度。那时候公司规模超过了10个亿，总觉得再往上发展很困难，发现是管理体系的问题。当时4到5个项目同时运行，管理层的很多精力被内部事务牵扯进去。我们开始引入矩阵式的管理体制，到现在进行价值链流程管理，这个过程源于实践和总结。

　　我现在越来越深刻认识到中外企业的差距就在管理。当国外的同行企业来到中国，他们很多方面都没有优势，也不太懂中国的大众市场，他们除了资本优势外，最大的优势是管理。

　　·15年管理进步的主要原因就是市场的推动吗？

　　易小迪：一个是市场发展给我们的压力，包括其他行业发展给我们带来的压力。这15年里，好企业和坏企业的距离，其实也是在管理上拉开的。最终表现在企业文化和价值观上的距离。

　　第二是我们追求的目标。我们想做标准化的产品，做长远发展的企业，不是说一个项目获利了就行了，是自己的追求导致了我们更强调管理。房地产行业整个管理水平偏低，管理者自身对企业的影响是很关键的。其实我们有很多的制约因素，比如资本等。为什么我们能克服制约的因素，内部管理是很重要的。

　　我们参考了很多其他工业企业的模式，也从同行中借鉴。比如连锁企业有非常严格的标准设置，这给我们很大启发。虽然我们的产品强调个性化，但具体到某些细节，比如材料、工程质量流程等都需要被标准化。

　　·你说管理者自身的素质对企业发展有关键的影响。你通过哪些渠道学习的？

　　易小迪：会看一些书。年纪越来越大，看书越来越精。能有所启发的书籍其实很少，我更喜欢看一些经典的东西。中国文化里面经典的东西不是特别多，但内涵浩如烟海，比如《论语》这类书。

　　最近看了一些杜拉克的书，发现他的管理之道和中国的宗教精神完全吻合。比如他说人要管好自己，这和佛教提倡的“向内寻找”完全一样；他讲用人所长，也就是“施于人”。管理是一通百通的。光学习是不行的，必须思考和升华。管理是抽象的东西，模仿是不会成功的，需要借鉴的是原理而不是技巧。

　　·你从其他行业企业得到借鉴，是不是经常到其他企业学习？

　　易小迪：跟其他行业的交流是我学习的渠道之一，我比较重视与其他企业在管理上的交流。另外我们花了很多精力聘请顾问公司做管理咨询。比如在物流系统的设计上，我们参考了宝洁的物流概念。我们从1998年开始全面引进工程通用管理条例菲迪克条款（FIDIC），逐渐引进了CRM、平衡计分卡等。

　　对于管理，重要的是企业文化的营造。管理本身就体现了文化，关键是自身要坚持。比如我们倡导简单的文化。简单，企业才能减少摩擦，获得良性发展。如何简单？我的理解简单就要真实。比如审计管理，如果做假账，就需要更多虚假的东西来掩盖。不断叠加管理体系，虚假会越来越多。如果倡导一种真实的文化，这个层面可能就取消了。

　　另外我们的文化中还提倡眼睛向内，反求诸己。孔子讲“不患人之不己知，患其不能也”。在公司我们提倡这种文化，一旦发生矛盾，首先要反省自己。

　　·你在管理上做的这些改进，取得了怎样的效果？

　　易小迪：价值观和企业文化的打造是一个长期过程，这也是最终决定企业能走多远的关键因素。从目前来看，阳光100已经初步建立了信誉，在市场上与各方合作的过程中能够有所受益。

　　一些管理工具的引进，取得了明显的效果。比如以前招标报预算需要层层监管，最后结算时候经常吵架，报的价格和最终结算价格能差30%到50%。引入菲迪克条款以后，项目一开始就明确了流程和规则，现在这个价格差能控制在5%以内。

　　贺建楠：从管事到管人

　　·你15年前开始创业时，管理对你来说是个什么概念？

　　贺建楠：那时候没什么管理经验，虽然大学里读过工业企业管理的学位，但是收获不大。我对管理只有一个模模糊糊的认识，知道管理是一门科学，知道它包括哪几大部分。

　　·那你的管理知识和能力来自哪里？

　　贺建楠：我觉得主要还是来自实践。比如财务就对着公司报表看，一有机会就向身边的老师学习。不过管理靠自发自觉地去摸索，太慢了，跟不上公司的发展，而且会欠缺一个体系。从公司运营来讲，你用的只是招数，这些招肯定是很灵的，毕竟你在公司有这么多年的经验，但管理需要有套路，套路很难自己创造。所以我今年准备去系统地学习管理。

　　·在管理中有没有遇到很困惑时候？

　　贺建楠：刚从技术管理转向全面管理时，很困惑。做技术管理时我是最懂技术的，但是做全面管理后，财务、营销、制造等我都不是最懂的，非常没有自信。在头几年我一块块深入进去去学。有段时间我跑到广州，重新印了个名片，跟着销售跑了两个月，一开始老问幼稚的问题，后来发现我不用问细节的东西，只要知道最关键的问题是什么，把要点把握住了，其他的会有人去做。

　　·除了从关注细节到把握关键点，你在管理上还有别的变化吗？

　　贺建楠：以前目光的焦点在客户和市场，现在的焦点是人。以前关注的是产品、市场、研发、生产等具体的事情，什么事不去盯也不放心。后来发现特别累。

　　现在想的更多是怎么配置合理的人力资源，配置好人力资源，这些事情自然会做好。还有就是怎么为员工创造一个更大的平台，提供更大的空间，把员工的积极性调动起来。

　　·管理类的图书当中，有没有对你影响比较大的？

　　贺建楠：我个人认为，一些畅销书对管理的帮助并不大，真正有帮助的是经过5年、10年或更长时间留下来的书。像迈克尔·波特20年前的著作，还有《第五项修炼》、《平衡计分卡》这样的书，看的时候可能很晦涩，但是它们都是经过科学的提炼抽取出来的内容，特别有帮助。杜拉克上世纪六七十年代写的书，到现在仍然非常有价值。《卓有成效的管理者》我看了以后汗流浃背，觉得中国跟西方尤其是美国的管理差距太大了，那是40年前写的书，但是里面的观念现在看来都很领先，他说“每一个人都是一个管理者”，我们现在就是推行这样的理念，我们的员工是知识工作者，有自己的思想，要会管理自己。

　　在管理上，一定是那些沉淀下来的思想才有用。畅销书就像大片一样，看着热闹，千万别拿来试。管理不能太追赶时髦。

　　·东进通讯的发展非常快，以前是采取跟随战略，现在成了领军企业，从管理上看主要的进步体现在哪里？

　　贺建楠：一个是人力资源，一个是企业文化。

　　人力资源上我们有很大的转变，从人力成本转到了人力资本的观念。资本是值得投入的，是能带来回报的。我们办了很多内部培训，鼓励员工去读书，并提供一定的补助。

　　还有重要的一点就是鼓励员工参与决策，以前的做法是定了就定了，无条件执行。现在是鼓励大家参与决策。大到企业文化提炼，小到作息时间调整，我们都让员工参与进来。

　　为什么这么做呢？一来大家都是非常聪明的人，有很多特别好的想法。第二，决策的过程同时是理解的过程，员工参与的话，制度出来的时候所有人能理解。

　　第二就是企业文化的建设。企业发展到一定程度一定要靠文化去推进，而不能仅仅靠创始人和管理团队去管着大家。软性的文化能够增加员工的认同感。

　　我们重新提炼了企业的愿景和价值观。我们特别强调价值观的运用，对价值观一致但业绩不好的，我们培养他，提高他的业绩；对业绩好但是价值观不一致的，我们希望他思想上转变，如果不转变，我们只有忍痛割爱。我们真是这么做了，员工改变也比较大。

　　我们企业文化的提炼是全体员工参与的。知识分子对强加给他们的东西都是很排斥的。但如果他参与进来，会有认同感，这样迸发出来的创造力是很惊人的，我们去年业绩比预期超出30%。

　　作者MARISA WANG是世界经理人杂志副主编，JENNY DING是世界经理人杂志采写编辑。