做大和做强

　　最近召开的亚布力论坛上，经济学家和企业家达成一个共识，这个共识是——在未来十年，中国的低成本优势将逐渐消失。劳动力价格上涨、原材料价格上升和人民币升值意味着，主要靠廉价劳动力形成的中国生产制造企业，低成本竞争优势的时代正在结束，构筑低成本的基础行将消失。对习惯了依靠低成本低附加值取胜的中国制造来说，是一个陌生但是棘手的难题，这要求企业必须“做强”，而不仅仅是“做大”。

　　时间回退5年，那个时候几乎所有的企业都在自己的发展愿景里加入四个字——“做大做强”，这四个字也是每一个装备制造企业的目标。近两年工信部出台的央企整合政策，通过"市场+政府"模式推进整合重组，不断在促进大集团大企业的诞生，这些重组的初衷，是通过规模化运营，治理市场乱象，实现效益提升。然而大并不等于强，现在很多企业规模大了，但是在大了之后是并没有强起来。

　　事实上，大起来之后，强起来的问题变得更为急迫，很多企业正在着重思考“做强”的问题，并且将我们顺口的“做大做强”口号进行了升级，改成了“做强做大”。

　　很多装备制造业上市公司在制定十二五战略规划时，企业领导人明确提出如何做强的命题，因为他们敏锐的感觉到，如果只是在不同的业务之间简单的做加法，很难形成核心竞争力，而没有竞争力的企业就像没有根基的房屋，随时可能倒塌。很多未雨绸缪的装备制造业领导者们，都在试图实现不同业务之间的协同，在多元化的路途中构建整体竞争力，他们正在忘记“做大”，开始思考“做强”，将“做强”列为发展的核心。

　　“做强”的基因

　　那么什么样才是真正的“做强”？纵观国际商业发展和全球装备制造业的步伐，我们认为 “做强”应该具备三个特征，分别是价值创造、业务协同和技术创新，其中价值创造是企业的总体表现，业务协同和技术创新是创造价值的驱动力。

　　价值创造

　　企业发展的最终目标是实现股东总回报（Total Share-holder Return, TSR），即资本收益加股息，上市公司计算公式为：(期末股票价格—期初股票价格+股息)/期初股票价格，这是衡量一个企业“做强”的首要指标。

　　德鲁克在早期的著作里明确地提出，企业的目标就是创造利润。企业作为社会中的一个重要组成部分，不可避免的承担着社会中的责任，而创造利润是承担社会责任的最终方式，因为利润代表着社会可分配财富的增加。

　　“做强”的企业在遇到发展机会的时候，TSR必然很高，而遇到困境之时，TSR依然能保持合理的水平。对于企业来说，如果规模大了，但是回报率却在降低，这并不是做强了的表现，反而是产生了减弱效应。以康明斯和卡特彼勒为例，即使在金融危机的低谷，从1992到2009年间，其TSR仍然保持着较高水平，分别为11.5%和15.5%。

　　业务协同

　　“做强”的公司一直不断的调整管理结构和价值构成，以此应对变化的市场和动荡的局势，就像一位优秀的拳击手，在每个回合调整自己的出拳速度和策略，以赢得下一步的主动权。GE在韦尔奇时代以“数一数二”战略保持业务结构的优化，实现价值增长，伊梅尔特接任后也不断调整业务结构，多次进行业务的剥离、组合和重新定位，以获得最佳的业务结构。林德叉车则坚持高端定位，实行高销售价格，但不遗余力地降低客户总价格，使得销售价格 +维护价格+服务价格的总和低于竞争对手，并以此为出发点不断优化业务和管理的协同体系。

　　技术创新

　　凡是在市场中获得优势地位的企业，基本都在技术上具备不可被短期复制的优势，“做强”的企业必须是在某些产品和市场上具备技术上的主导权。很多国企虽然竞争地位日渐下降，但是在多年的努力中积累的技术底蕴，使其一直能保证一定的地位。而新兴起的企业，必然在技术上获得创新和突破。国内装载机产品已经完全实现了进口替代，根本原因就在于液压件和发动机的国产化，直接促进了国内装载机制造企业的发展，归根结底是技术的突破带来了市场的繁荣。

　　以日立建机为例，它不断坚持研究、开发和设计一直贯穿着发展的始终，通过创新使得产品性能、品质和效率的大幅度提升，同时进行上下游扩张，提升价值链协同能力，并加速国际化进程，建立并扩张海外生产基地，确立以日本本土为中心、辐射海外的格局，在上世纪70年代的快速发展期间，其TSR超过200%，很好的诠释了“做强”的理念。

　　值得注意的是，在20 世纪60年代中后期至70年代，日本装备制造企业先后面临两次石油危机，遇到成本上升和日元升值等不利因素，这些情况和当前中国所面临的处境如出一辙，然而像日立建机这样的企业，正是通过“做强”构建了稳固的发展基础。日本企业的发展之路值得借鉴。

　　“做强”的策略

　　美国学者威廉?霍尔的研究表明，许多成功的装备制造企业在产品差异化战略、成本领先战略中选择了一个，采取相应措施并取得了成功。接下来中国装备制造企业要“做强”，这两种战略都应该考虑。

　　可行的方向有两个，一是通过结构升级提高技术水平，二是国际化发展，利用国外的更低成本，保持产品竞争力的同时进行全球化市场扩张。，通过不断的自主创新实现产业升级，产业升级推动了产品结构优化，产品结构优化的结果就是高附加值产品的构成比重大幅度提高，拓展海外市场，从而实现盈利能力提升。

　　研发升级

　　在研发方式上，目前的方式相对比较死板，虽然对研发和创新的重视很长时间以来就具备，但是真正落到实处的很少。今后，让研发更好的服务市场，将是企业发展的重中之重。美国很多企业的做法值得参考，即首先调查市场趋势、科学和技术发展动向，调查战略性业务单元的技术优劣势，然后从重要市场和未来可能需要的产品技术两个维度进行分析，以应用为导向确定重点技术方向，最后加强研发部门与业务单元的联系，使研发切合业务单元的需求。

　　目前企业的研发战略需要升级，不仅仅是增加研发的投入，更要从公司战略的角度出发制定研发战略，以市场为导向，消除研究和应用之间的隔阂，加速科技到应用的转化周期，加强研发部门与业务单元的合作，提倡“顾客驱动的创新”。

　　国际化发展

　　以前，我们总是认为自己的眼界不够开阔，显得不自信，现在机会来了，随着国家综合竞争力的提升和累积的制造优势，海外不断向我们招手。三一已经在德国和美国建厂，柳工在印度建厂，这些企业的走出去，不但赢得阵阵掌声，同时也获得了国家的支持。很多企业早就尝试国际化发展，但是一直停留在海外布点的阶段，还是以产品出口为主，对于设立物流中心、海外子公司、海外建厂等讳莫如深，这种小步慢走的思维模式需要一个较大的转变，接下来应该建立专业团队，吸收高层次人才，并加大对国际化人才梯队的建设和对海外政策的研究。

　　总体来看，我们处在一个变化和动荡的时代，一味地“做大”并不能给企业带来短期和长期的优势，还增加了管理的难度，接下来，“做强”应该成为企业的关键命题，企业应该将“做强”的优先级放在“做大”的前面，选择“做强做大”，而非“做大做强”。

　　作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问。创立于1992年的正略钧策是中国成立时间最久、业务种类最全、员工人数最多、专业化程度最高、影响力最大的管理咨询公司之一。正略钧策作为中国大型综合性专业化管理咨询公司，业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运作信息化咨询、教育培训服务、投融资咨询、高级人才服务、企业文化咨询、政府咨询、管理图书出版等。