人在做决策时常常倾向于依赖直觉，因为这更加简单、快速，然而企业家在做决策时，需要在直觉和数据 中掌握一种平衡的艺术。Hay（合益）集团东北亚区总裁陈玮认为，直觉是一种雷达，越成功的领导人，其雷达预 警体系越敏锐，精确度越高，而数据则是更加精确地去帮助他做出判断。因此，领导人需要在直觉和数据之间取得 平衡。正略钧策管理咨询合伙人王 丹青也指出，成功的中国民营企业家能随大势、做大事，能凭直觉成功把握到时 代的脉络，而数据则用于提升企业的精益化管理。不过，也有人认为决策不能过度依赖企业家个人直觉。上海博大 企业（集团）有限公司总裁孙红提出，领导人做决策时如果能遵从企业规章制度、国家法律法规和国际法以及道德 这三个层面的价值体系和规范，应该就没有什么问题。Teradata天睿公司专业服务副总经理钱立强则进一步分析， 数据还能帮助领导人去发现一些决策的时机、机会，也就是发现商机，这种决策模式能延伸到为客户甚至客户的客 户来做决策。

　　直觉看方向，数据管经营

　　就你们的个人观察而言，中国企业家在做决策时候，偏好依赖直觉，还是偏好依赖数据？

　　陈玮：领导人有两种极端，一种是数据派，对数据有饥饿感、焦虑感，好像没有数据就无法做出决策；另 一个极端是拍脑袋型，而大部分领导人都是在这两个极端中游移。

　　Hay（合益）集团的研究表明，在收集和处理信息的过程中，不同人有不同风格。有的人是行动型，他们的 口号是Just do it或者摸着石头过河，在做决策时更多凭直觉，好处就是速度快；与之相对的是思考型，这样的人 在做决策时需要模型和很多数据来支撑，谋定而后动，三思而后行；另外还有发散型和聚焦型。根据我们的研究数 据来看，行动型的人对市场很敏感，对机会很敏锐，判断力非常准。中国不少民营企业家多为行动型，因此，过去 几十年来，中国民营企业发展迅速。

　　但是现在对于中国企业而言，已经到了另一个阶段—业务越来越复杂，显而易见的事情越来越少，水太深 而摸不到石头，这就需要数据来为领导人的决策做支撑。

　　王 丹青：中国企业家并没有太多地偏向哪一方，这需要从不同维度来看。在进行方向性的战略决策时，企 业一把手靠直觉，战略总是跨越时间和空间的直觉和判断；数据则用于企业管理经营、业务层面上，对于提升企业 的效益、自身经营水平更重要。

　　中国改革开放的三十年是一个大变革的时代，是需要企业家能够随大势、做大事的阶段，像诸多成功的民 营企业家，都从很小的生意起家，但是其掌舵人一步步沿着产业链逐步向上游迈进或者逐步进行多元化扩张，都是 较好地把握住了我国经济发展的脉搏，无论是本世纪初的重化工业进程，还是房地产的蓬勃发展，甚至也包括每轮 宏观调控的未雨绸缪。这些优秀的民营企业家，正是通过这些“超脱于常人”的敏锐嗅觉，铸就了其当下的商业版 图。

　　钱立强：从我们的观察来看，中国企业家并不完全靠直觉。很多企业CEO可能原来靠直觉做决策，一旦看了 咨询顾问提供的数据分析报告，可作为有效决策的基础，就会每年甚至每月甚至更及时地需要数据分析报告。这已 经是一个巨大的变化趋势，数据决策在中国企业已经越来越普遍。

　　在什么样的情况下决策者需要依赖直觉做决策，在什么样的情况下决策者又需要依赖数据？

　　陈玮：直觉是一种雷达，越成功的领导人，其雷达预警体系越敏锐，精确度越高。雷达捕捉到的是噪声， 信号都被淹没在其中，好的雷达预警体系能在噪声中抓到真正有用的信号，去伪存真，从而产生直觉判断。

　　这种雷达预警体系分为对外和对内，对外包括对消费者、市场和竞争等的判断，比如从客户偏好的趋势性 变化中见微知著；对内包括员工的价值观、士气、能力、有效性等状况。

　　我们的研究发现，现阶段中国企业领导人比较弱的地方在于后者。

　　任何一家公司要知己知彼、百战百胜，领导人就要具备对外和对内的两个雷达预警体系，而数据则是更加 精确地去帮助他做出这样的判断。比如，有的企业领导人感觉员工士气不高，而像我们这样的咨询公司就可以将员 工士气的高低进行量化，提供类似士气指数等相应的数据。对于领导人而言，最重要的是要在直觉和数据分析之间 取得平衡，这是不容易把握的。

　　孙红：对我个人而言，在涉及到企业战略和战术性问题上，需要数据来做参考分析，但在比较要求“人性 化”问题上，比如员工职业生涯规划、集团公关活动等，直觉的权衡会更多些。至于直觉和数据两者的运用比例， 这其实与你所在的行业、岗位都有关，不同层面的管理者做决策时候参考的比例也不一样。而且这还与个人的职业 成长有关联。假如一个人在一个行业或者一个产品包装设计岗位上沉淀十年二十年的话，那么做决策时候，使用直觉和数据的参 照比例与行业新人相比是有所不同的。

　　钱立强：其实苹果的iPhone就是一个例子。大家都说乔布斯凭直觉设计了iPhone，他把自己关在屋子里冥 思苦想的是客户体验，这是数据无法给到的。但是苹果一开始卖iPhone，就在BBS上下载数据，想知道网民究竟在 谈论什么，结果发现大家除了谈价格，还在说手机天线问题，苹果据此迅速做出反应，让iPhone更加完美。

　　此外，领导人是不能事先透露自己的决策意图，否则拿到的分析方案会去有意平衡你的意图，这样的数据 是无法有益于你做决策的。我要强调的是，对于数据分析的成果，领导人是要靠直觉去发现其中一些东西。比如你 有三个方案要比较，那就要靠直觉来推理哪些数据是可信或者不可信的，从而发现方案的缺陷及其存在的原因。

　　王 丹青：把握企业方向的人，要看直觉和方向感；而企业中层和底层，多为执行层面，就更多需要数据。 这两者是相辅相成的，需要把握的最核心价值就是，直觉是对方向的把握，数据是对事情的分析。比如某些大型企 业的发展战略或者国际化扩展的发展思路，这些大的方向与大的目标一般都是由企业的掌舵人靠自身嗅觉与直觉制 定，但是具体到收购哪家企业、怎么收购，就需要管理团队去做分析，做标杆研究。

　　用数据来避免领导者的非理性直觉

　　曾经有调查显示中国企业 CEO偏好直觉决策，然而经过几十年的发展，中国企业面临的经济环境已经发生 了变化，尤其是民营企业在完成了企业早期的超常规的快速发展后进入规范发展阶段，决策者在决策时的依据是否 也要随之而变呢？

　　陈玮：中国企业家要完成以下几个转变，第一要从过去更多依赖直觉转变到直觉加数据分析：第二是要从 过去更加关注外部的数据和直觉，转向内外部数据和直觉相平衡：第三是要从完全依赖个人决策判断向个人加团队 判断相平衡的转变。

　　王 丹青：企业在快速爬坡的发展阶段，需要更依赖直觉，当企业平稳发展时，需要用数据做精益化管理。 随着中国经济逐步规范化，企业精益管理的提升，数据就更加重要了。或者说，随着企业家和团队的形成，直觉和 数据逐步分拆了。比如柳传志还是靠直觉去思考企业的战略，但是背后有职业经理人团队，他们的目标是提升企业 的经营效益，要靠数据说话。此外，中国民营企业在进行多元化发展时，自己内部没有很深的数据分析，又没有对 外部市场进行数据分析，这就会面临很大风险。真正好的领导人，其直觉决策都是主动思考、主动获取数据后所做 出的。

　　钱立强：我也接触过很多大型以及中小型企业，一个强烈的感触是他们都有迫切的愿望，希望在企业内部 建立基于数据分析的决策系统。这个过程有的企业走得快，有的走得慢。我也经常会听见有些企业领导人说自己拍 脑袋做决策，是由于拿不到一些数据，没有办法；有时他拿到部分数据，但是由于企业没有建立整合的资源分析平 台，或者他拿到的数据不够完备，不足以支撑他去做决策，因此他无法相信这样的数据；当然还有一种情况是他的 企业没有进行这类数据分析的能力，无法找出其中的规律来辅助他做决策。

　　中国企业家尤其是民营企业家，在企业中往往有极高的权威和影响，为了避免企业决策过度依赖个人直觉 ，企业该如何建立相应的机制来保障决策过程的正确性，防止一言堂？

　　孙红：我认为这样的机制一般有三层，最底层是企业自己制定的规章制度，但它是有阶段性使命的，经常 需要根据时间、人、企业架构以及行业变化等进行调整；第二是国际和国家层面的法律法规；第三是道德层面。领 导人一般在做决策时，遵从这三个层面的价值体系和规范，应该就没有什么问题。

　　王 丹青：优秀的企业家，决策也是要有数据支撑，需要董事会等机构反复沟通认证，只有大家都对企业战 略认可了，才能产生最大效益。要规避决策风险，就需要建立一定机制，例如投资决策流程、并购决策流程、投诀 会议事规则、重大事项议事规则等，这都是领导人为了防止自己个人的冒进决策。领导人可能觉得方向是对的，但 是需要流程来决策。其实在大家开诚布公的情况下，很多领导人还是比较愿意去倾听别人的想法，毕竟他们会担心 自己是否正确。而且，决策流程也不是让别人胡说乱说，所提出的建议是要靠数据分析的。这种决策分工机制，在 于用数据、用理性，来屏蔽领导人非理性的冲动。当然，决策流程执行的好坏，还要看领导人的风范。

　　陈玮：最重要的是领导人要有自我意识、自我认知、自我觉悟，这是第一步。领导人是不是已经感觉到情 况发生了很大变化？自己的业务规模和复杂程度发生了很大变化？自己要在决策风格上做出改变？

　　第二，要建立一定的决策机制。很多企业的领导人都是狮子，个人威望很高，而且历史也证明了自己是对 的，比较容易变得独断专行，也很容易让下属对其产生盲从，所以在重大决策时，要有规定动作，比如让每个人都 提出反对意见，而且要基于理由来提出反对意见，并且让反对意见得到充分讨论。很多时候，领导人的意图很明确 ，大家就跟着走，许多不符合这种倾向的信号就被过滤掉了，但恰恰这些信号是有益的。美国挑战者号的爆炸惨剧 ，就是一个很经典的案例。

　　第三，要在企业创造一种敢讲真话的文化，特别是企业管理高层中，要至少有一个能够犯颜直谏的人。比 如在万通，每年的公司成立周年纪念日，就是企业的周年反省日，这种制度性安排与企业文化的塑造有关。不管声 音如何刺耳，都是提升领导人自我意识的好方法。

　　会要数据，会用数据

　　在决策过程中使用数据时候，哪些方面的数据是有帮助的，决策者如何筛选？如何避免数据过量而最终影 响决策的效率和结果？

　　陈玮：卓越的领导者，知道要什么数据，知道什么是关键数据。就像你在高速公路上开车，要知道速度、 油量这样的关键数据。每项业务中都有一些生死攸关的数据，如果领导人不知道的话，企业就很危险了。

　　在错综复杂的数据中找到前进的方向，是对领导人规律识别能力的考验。卓越的领导人，常常能在海量信 息中找到核心的数据，其规律识别能力比一般人都要强。这是天赋和后天培养的结果。

　　王 丹青：好的企业家不仅知道要往哪里去，还知道自己要什么，他对数据需求是有方向性的，会对数据进 行针对性的遴选，知道哪几个点是最重要的。比如很多企业家在进行决策的时候不是仅仅看一些通用型的数据表单 ，而是会根据自身的管理需要和管理目标提出特定的数据需求。当然，在数据的获取上，内部数据容易统计，比较 正确，外部数据则很难精确得到，只能是看趋势。

　　孙红：直觉说白了是一种个人经验积累的感觉，只跟着感觉走会入魔，会比价浅薄和浮躁。如果仅仅参照 理性数据分析，又过于平淡和平静，毫无激情，或许也会剑走偏锋。，对于我们企业而言，今年我们在管理上提出 “制度年”和“数字年”，这是因为我们集团正处于二次创业阶段，需要冷静的积淀和再定位。

　　到我这边的一些事项，我会注重看几个层面的数字。第一是基础数据，比如每月公司每个板块的工资单， 这只要登陆相关信息系统就可以直接看到总量和分量。第二个层面是提炼的数字，比如工资的环比增长、同比增长 。今年我们企业员工工资的绝对增幅同比为15%左右，这一方面表明人工成本的增加，这时就要问我们企业的毛利 、利润增加了吗？能从哪些地方提高效率？第三个层面是看未来的数字，比如预测明年的员工工资还要增长多少， 我们如何应对？

　　这些数字就给我们的管理带来支撑。当然，数字终究只是工具，只是经营过程中看到的现状，如果只迷信 数字，就会有漏洞，会起反面作用。所以，纯数字分析是没有灵魂的，领导人千万不能被数字绑架了。

　　钱立强：数据本身不会说话，从数据到信息，再到知识，到做决策，到执行，执行后再反复调整对定，再 调正计划，这是一个闭环，每一个环节也都有需要数据来做决策。针对不同决策，所需要的数据不一样。对于一个 企业而言，需要把这些数据有序地放在一起，多次使用。

　　比如，银行需要采集每一笔交易信息、客户信息、财务信息、成本信息，还要有支持客户的资源信息，比 如银行的员工数量、柜台、ATM机等。对于这些详细信息，总经理或者部门经理在做一个产品或者成本方面的决策 时，是不需要直接用到某一个客户、某一次消费的信息，但是你必须要有这样一个基础。当你需要某一类产品的成 本时，就需要通过数据做出报表，从而来比较看到未来的趋势。然而你看到这个报表后可能会发现有些数据不对， 比如一个产品的销量每月下降，那么你就要找出原因，是因为竞争对手的新活动还是因为我们的服务跟不上？然后 才能找到原因进行改进，从而根据已有的经营或者业务状况预测下月或者明年的情况，进而部署明年的总体策略。

　　我们可以看到这样一个过程，数据先是放在那里，接下来对数据的不同使用，了解现在发生了什么事情， 分析为什么会发生，然后预测未来会发生的事情。在传统意义上，大家做决策也就常常到此为止了，但从十多年前 开始，决策实际上是往后走了，也就是往下层走。到运作层面，比如客户打电话抱怨，这时客服就要马上知道自己 应该做什么，而企业在已有数据的基础上，通过已经建立的数据分析平台，帮助客服做出在此种情况下应该如何应 对的决策。这就是决策的第四阶段，其实这个时候不叫决策了，而叫商业智能。

　　目前最新的趋势则是数据不但帮助领导人做决策，还直接帮助领导人去发现一些决策的时机、机会，也就 是发现商机，这就是所谓事件驱动的方法。这种利用数据做决策的模式，已经不仅仅是为了自己的行为和业务，为 增加收入、降低成本来做决策，而是延伸到为客户甚至客户的客户来做决策。