许多路子都会致使一个创业公司倒闭。它们在生与死的挣扎中学到了如何在用尽资源、死路一条之前，建立一个可持续发展的企业。也渐渐懂得，仅仅把关注点集中在速度上将会引发毁灭性的灾难。如果能设置一些规定来监管速度，则能帮助团队找到最佳的工作步伐。用丰田格言就是： “停止生产为的是让生产永不停止。”

　　 问五遍“为什么”

　　 要加速，创业公司就需要一个能提供自然反馈循环的过程。走得太快会引出更多问题，适用的进程会强制你放缓速度，投入更多精力到辨识和解决当前正在浪费时间的各种问题中，这实际上是预防措施。当那些预防措施见效之后，你自然又能加速起来了。

　　 早年我还在IMVU公司的时候，如果你问我新员工是否应当有培训计划，我肯定会说不需要，因为我会认为没有时间和精力做这些。如今我已经不这么想了。如果没有培训计划，新员工就会犯错，就会需要其他成员的帮助和介入，这样每个人的速度都降下来了。

　　 怎样判断这样的投入是不是值得？要从自上而下的观点来弄清楚这个问题是很困难的，因为它需要估算两个完全未知的数量：与一个你可能会获得的无法知晓的利益相比，要花费多少代价来建立一个未知的计划。更糟的是，传统的决策方法是直接进行大量的复杂思考。一个公司要么做一个详细的培训计划，要么就不做。在他们能证明这项投资能得到回报之前，大多数公司都不会做任何投入。

　　 我们可以用 “五个为什么”来做取舍。当你面临一个问题时，可以停下来问五遍为什么。尽管这听起来很容易，但确实并不简单。

　　 “五个为什么”能令你找到最有问题的症结，于是投资于此来预防。如果你曾经回答过孩子关于“天空为什么是蓝色的”的问题，并且在你每一次回答后，他还继续问为什么，那么你就会很熟悉这个方法。这个技巧是由丰田汽车制造系统之父大野耐一发展而来的。我特别为创业公司设计了些微的改变，将它改成了适用于资金不足的创业模式。

　　 每一个表面上看来属于技术领域的问题，其根本都是人的问题。“五个为什么”令我们可以发现真相。大野耐一给出了以下例子：

　　 比如，假设一个机器停止了运转：

　　 第一个为什么：机器为什么会停下来？因为超负荷了而导致保险丝熔断了；

　　 第二个为什么：为什么会超负荷？因为轴承不够润滑；

　　 第三个为什么：为什么不够润滑？因为加油泵工作不给力；

　　 第四个为什么：为什么加油泵不给力？因为泵轴磨损了还嘎嘎作响；

　　 第五个为什么：为什么轴会损坏？因为没有加过滤器，有金属碎屑掉进去了。

　　 问题的真正原因经常隐藏在更多显而易见的症状背后。像这样重复五遍“为什么”，有助于揭露最根本的问题并纠正它。如果这个程序没有贯彻到底，有人可能也就简简单单地更换下保险丝或轴承。那样的话，短短几个月内问题又会发生。

　　 请注意，甚至是在大野耐一的相对简单的例子中，问题的根本原因也并非是技术失误（熔断的保险丝），而是人为的过失（有人忘记加上过滤器了）。这全然是创业公司面临的大多数问题，无论它们处在什么行业中。例如服务行业，大多数问题在最开始就出现在个人过失上，这些问题还能追溯到如何提供服务的培训或原来的规章条例里。

　　 关于提供培训的问题，我来演示怎样运用 “五个为什么”。想象一下，某公司突然接到用户对于一个刚发售的新产品的投诉。

　　 第一个为什么：新发售产品的用户使用功能丧失。为什么？因为特殊 服务器坏了；

　　 第二个为什么：为什么服务器会坏？因为一个不重要的子系统运行错误；

　　 第三个为什么：为什么会错误运行？因为运行这个系统的工程师不知道怎样正确使用它；

　　 第四个为什么：为什么他会不知道？因为他从来没有被培训要怎样使用；

　　 第五个为什么：为什么他没有被培训？因为他的经理不相信新工程师培训的作用，而且他和他的团队成员都“太忙了”。

　　 这样，一开始被当作完全是技术性过失的事情，很快就被发现是属于人为的管理问题。

　　 做等比例投资

　　 接下来，怎样运用“五个为什么”的分析结果建立一个适应的组织？答案是：在五个层面的每一层面做等比例投资。换句话说，当症结较小的时候，投资应该规模小一些；当症结更棘手的时候，投资规模应该扩大一些。不在对防范未然上做大规模的投资，除非目前正在对付大规模的问题。

　　 还是以上述新产品投诉问题为例，分析问题之后应该采取哪些行动？答案是安装服务器、更换子系统以减少出错机会、培训工程师，并且和工程师的经理进行谈话。

　　 “与经理谈话”的部分一直都是难事，尤其在创业企业中。总是有太多其他的事情要做。我可能会说些讽刺的话，像“好啊，我很高兴去这么做—如果你能再分给我八周时间，我马上就去这么做”。这就是经理人的腔调—“没门！见鬼去吧。”

　　 这就是为什么等比例投入的方式是如此重要。如果问题又再次发生了，问问“五个为什么”就会要求我们继续去努力。如果问题不再发生，多花了这一点时间也不是个什么大的损失。

　　 用培训做例子是因为这是我在创业时不太情愿投入的地方。当时我认为需要集中所有精力到产品的建设和市场营销上。然而一旦我们进入到快速发展的状态，到了重复“五个为什么”的时候，就暴露出了因为缺乏培训而引起生产减缓的问题。毫无办法，我们放下了手中一切事情，把精力集中到了培训上。相反，一旦我们投入，每次都会大获丰收。随着时间的推移，变化多了起来，余出时间和精力也补回了以前火急火燎和危机管理时花掉的时间和精力。

　　 从两条规则开始

　　 为了正当行使“五个为什么”的方法，需要遵守一些规则，譬如要在一个彼此信任和员工授权的环境中行使。如果没有这样的环境，“五个为什么”方法就会变得异常复杂。在这种情况下，我通常会使用一个简化版本：

　　 1. 要能忍受第一次所犯的所有错误。

　　 2. 决不允许同样的错误第二次发生。

　　 第一条规则是鼓励人们去习惯于接纳错误，尤其是别人的错误。大多数错误是因体制缺陷而非人的缺陷引起。第二条规则是让公司在防范于未然方面进行成比例的投入。当然，这个简化的体系也引发了一些问题。例如，同样的错误有多少？应该关注哪些错误？是应该纠正个别的问题，还是要设法预防整个相关类型的问题？等等。这些问题引人深思，并为了能得到更多的方法而放下基础性工作。

　　 “五个为什么”将把组织中令人不愉快的真相公之于众，尤其是在最开始。在压力下，公司团队可能觉得自己没有足够时间去分析根本原因。在所有这些关键时刻，需要某个有足够权力的人站出来坚持推进，让他的建议能被贯彻执行。如果突然发生分歧，他还要担当裁判的角色。

　　 在快速发展的创业公司，“五个为什么”起到了自动速度调节器的作用。问题越多，就越得花时间和精力去解决那些问题。一旦基础建设取得了成功，问题的严重性就会降低，风险就会减少，团队的速度就会再赶上去。创业公司发展得太快的危险，可以用“五个为什么”来防范。