在瞬息万变的销售市场上，怎样才能把两个不同文化的销售团队融合成为一支业绩突出的队伍呢？答案是：行动迅速。现排名世界第三大制药公司AstraZen产品手册设计eca的销售副总裁Tony Zook说："我们的动作非常迅速。"他说："我们深知，在6到9个月的时间内要做得尽善尽美是不可能的，但是我们可以做到90%正确，而不是斤斤计较那10%的失误。所以，速度是第一位的。"

    当然，这绝不仅仅是速度的问题。许多合并失败的原因正是因为经理人一味追求速度，却忽视了其它因素所至。经理们优先考虑财务状况、忙于争权夺利并大幅削减人员费用。但是销售队伍怎么办呢？他们很少受到关心，有时甚至完全被遗忘了。

    还是快住手吧！要想在竞争激烈的市场上生存，那样干可不行。合并过程中的矛盾和管理滞后常使得高层销售人员离开公司另谋高就，重要的客户关系会由此失去或受损害。普通销售人员对新产品缺乏了解，对自己应负的责任、应采取的策略和应得到的收益也非心中有数。佣金被经销商赚走了，企业的销售量较合并前会大幅减少。

    AstraZeneca不允许发生这种事。公司制定了一个计划，在第一时间尽快把事情做好。

    合二为一

    Zeneca集团的总部设在英国，其产品行销世界三十多个国家。Astra AB是一家瑞典企业，其最畅销的医药制品Prilosec年销售额近60亿美元。两家企业的董事会于1998年12月宣布两家企业将合二为一。合并于1999年4月完成，新企业于6月1日正式开始运营。

    "这是真正平等的合并。"Zook说，"在多数情况下，总是一个企业接管另一家企业，并承诺把两支销售队伍融合在一起。但实际上，不过是一家企业吞并了另一家企业而已。"

    AstraZeneca美国公司总裁Carl-Gustaf Johansson可不想那样做。"他说得非常非常清楚，我们要建立一个独一无二的全新机构。"Zook回忆道，"这是个好机会，我们可以分享经验，甚至可把视野投向本行业之外。"

    两家企业的销售主管立即会晤。"首先，我们要搞清楚我们之间为什么会存在不同。"Zook说，"我们需要的是互相学习。"

    比如，Zook发现，由于Zeneca的产品结构更为多样，因此其组织管理就比较集中。而英方的经理人发现Astra的管理比较松散，其组织结构是围绕着企业的核心产品建立的。双方的组织形式都自有成因，也各有所长。

    独特的销售文化

    头几次会议对将来建立新的销售文化很关键。Zook说，"我们有了一个基础，在此之上我们可以共同建立一些独特的东西。"Zook要求相关的销售人员有知情权并能参与到过程中来。他说："希望他们成为这项工作的一部分。当然，公司4,000人不可能都参与每项讨论，但是应该尽可能地为他们提供条件。"

    销售管理层人员组成了一个"整合宣传小组（Integration Advocacy Group）"。 Zook解释说："这个小组有200多人，来自各个部门，其中有药品销售专员、地区销售经理、分区销售主管、管理部门的代表、销售培训及其它部门人员。"

    Zook使他们起到了客户服务小组的作用。"他们在同事中成了宣传鼓动者。我们会事先向他们透露下次会议将要确定的内容，非销售部门也把他们看作是传声筒，人力资源部与他们一道制订奖励制度、公司规章和作业程序，IT部门则根据他们的意见来调整针对客户的信息发布。"Zook说。

    这样做的目的是为了制定更好的决策，同时使决策更受欢迎。"并不是每个人都赞成我们所有的决定，"Zook坦言，"但是人们明白，他们的观点受到了尊重，而且我们所做的一切都是为了这个合并后的新公司。"

    由Astra和Zeneca领导层组成的一个规划办公室负责制定全部的合并决策。工作主要集中在两个方面，首先是建立标准的销售运作模式。"要确定销售区域、销售程序和业绩衡量标准。"Zook说，"这是个典型的常规管理机构。"

    应对变化

    第二个方面是应对变化本身。Zook说："我们花大力气，认真研究变化本身所带来的影响。一般来说，人们都以企业为荣，当一家企业关闭时，就会有一种挥之不去的失落感。因此，我们从企业外聘请专家进行辅导，并进行培训以适应这一变化。我们希望员工为新的环境感到骄傲并从内心欢迎这种新环境。"

    Zook非常在意随时让员工了解情况的进展："我们会定期召开电话会和答问会。还有每月发布的新闻简报，向大家介绍公司形势、进展并简略通报最新决策的内容。"

    这样一来，药品销售专员能够及时了解情况并受到鼓舞，宣传小组也在行使着自己的职责。Zook和他的核心销售主管们却在全心全意负责合并计划："对一个销售企业来说，停业6个月是完全无法接受的。我们有非常现实的销售目标要去完成。"这个关键的小组工作极其紧张。Zook说："投入的时间往往多到无法计数；另一方面，创立一个新企业又令人倍感鼓舞，有时我们甚至要劝说大家夜里回家去休息。"

    AstraZeneca的销售专员首先被分在6个药品小组内。每个小组的销售专员负责不同的销售区域。新企业保留了全部的销售专员与分区销售经理，但仍要做出一些令人痛苦的人事决定。

    "与其它企业一样，我们也出现了管品牌命名公司理人员过剩的问题。"Zook说。这涉及全国销售主管与副总裁等高层人员。"做出决定很困难，但我们尽量在公平的基础上迅速决策，并不拖延。"

    避免失误

    ZS Associates的总经理Andy Zoltners认为，很多企业合并后在销售队伍整合方面做得并不成功。他的公司参与了AstraZeneca的合并工作。Zoltners说："在销售队伍的问题上，很多企业总是搞得一团糟。"

    高层管理人员希望尽快完成合并，但是对建立优秀销售队伍所必须的基本要求，他们往往没有考虑周全。

    Zoltners列举了一些常见的失败原因："他们太急于求成。有时，一个企业会抱有强者的心理，把自己的模式强加于另一方，但是不同企业的销售文化不同，存在着诸如冒进与保守的区别。再者，经理人员常常只顾谋求新企业中的高级职位。另外，在时间与费用方面也往往存在压力与制约。"

    Zoltners认为，在处理销售队伍合并时，应该象为一家新企业设计销售机构一样，不能忽视基本的步骤。针对前者，行动应该更为迅速，并充分利用现有的可用资源。应当立即开始就销售文化课题展开坦诚讨论，并且贯穿于企业合并过程的始终。

    他建议："首先，综合产品和客户的情况，制定新的销售战略。看一看，合并后将会产生哪些增值？重点生产哪些产品？主要市场在哪里？"

其次，Zoltners认为要判定销售程序是否需要改变。他说："要确定进入市场的最佳方式；再确定销售队伍的规模与结构。然后进行人员分配，决定谁走谁留。"

    Zoltners承认，重新分派工作岗位和裁减销售人员是非常痛苦的。他说："因此，必须站在客观的立场上公平合理地处理这个问题。"Zoltners的原则是：第一，保留最出色的人才；第二，确保人尽其才。Zoltners说。

管理层还要建立一个业绩衡量标准，供信息部门进行相应的评估并作为对新销售团队进行奖励的依据。

    要想把这项工作做得又快又好，秘诀在于拥有此类经验和适当的工作程序。Zoltners说，"企业需要在这些方面有经验的人，及时发现问题并提出最佳的解决方案。然后迅速落实，避免混乱情况的发生。"

    原文经许可摘自Henry Canaday所著"The Amazing 4,000-Strong Sales Force"一文，原载于Selling Power杂志2001年4月号。版权所有。朱小凡译。