HelloAsia：先计划，后实施

    这家总部设在加利福尼亚州Redwood City的新兴公司，一直在实施创造性的B to B网络战略来开拓亚洲电子市场：HelloAsia.com网站通过提供免费的电子邮件服务吸引用户，并使用一个名为"AsiaRewards"的程序，把这些用户吸引到公司合作伙伴的站点，这个程序给访问这些站点的用户累计积分，用来兑换诸如书籍和电子产品之类的商品。

    增长是显著的：这家成立才一年的公司已经拥有50多万用户，将近100家合作企业。尽管取得了这些成就，HelloAsia的员工们还是几乎每一分钟都用于制定缜密的业务计划，指导今后半年的工作。 HelloAsia雷厉风行地付诸行动的关键，是将公司的计划精心编成一个细致入微的流程，在大家动手前就将一切变成白纸黑字。

    公司的创始人Chih Cheung和Henry Ellenbogen采用了传统的--按照今天的标准又是非传统的--经营模式：HelloAsia通过精心设计的流程，引导员工的无限创造力和精力。这个程序将每个项目分成几个部分，然后把每个部分分派给小组或个人，这些小组和个人都明确知道他们负责的部分如何配合战略全局，同时经常相互协商，确保自己准确无误地干好自己的任务。Cheung说道："我们确实是在分散权力和下放权力，但是在尽力建立一个极为复杂的企业时，没有中心计划或设想，我们就会一团糟。"

    Cheung和Ellenbogen是如何使HelloAsia避免一团糟的呢？他们透露了成功地将想法付诸实践的五条规则：

    在明确自己的目标之前，不要付诸行动。他们的员工确定了二、三个核心目标，然后列出基本内容，或者是达到每个目标所必须取得的"关键结果"。

    制订战略着眼全球，安排计划立足当地。在开始阶段，公司总部的高层负责确定并完善共同的目标和主题，例如向各地的管理团队介绍公司及其理念。接着，各地的管理团队将这些目标带回各自的国家，同熟悉当地营销惯例的公共关系机构进行合作，在几周内拟定非常详细的新产品展览策略--从市场目标、广告主题到计划预算和业绩衡量等，无所不包。    在所有员工明确自己的岗位前，不要付诸行动。在每个新项目启动之前，Cheung、Ellenbogen和其他管理人员要确保所有员工都清楚自己的岗位是什么或不是什么。在尽可能创造性地实现目标的过程中，员工们有相当大的回旋余地，但他们必须各司其职。严格的分工使得创造力有可能达到惊人的程度。与此同时，他们明确其预期目标，鼓励提高生产率，最重要的或许是在公司范围内加强做事要专注的意识。

    写下来。HelloAsia战略的每个方面都落实到纸上并分发下去，而所有的战术性日常业务也是如此。没有具体的文字议程，会议就无法开始；没有相应的具体行动计划，会议就不会结束。具体的行动计划要清楚地列举做什么，由谁去做，什么时间去做，然后将这个行动计划写入备忘录，发给所有与会者。

    再好的计划可能也需要修改。Cheung和Ellenbogen对必要时修改计划或完全改变计划，不会有任何异议。每个星期，来自四个市场的团队领导都要和他们在公司总部的管理高层举行电话会议，评估新情况的出现是否使修改计划成为必要。全公司每年两次聚集一堂，评估公司的进展，分析成功与失败，调整下一年度的目标，当然，还要将下一年度的计划诉诸文字。

BGI：高效率模式

    说到付诸实施，每个项目和每个任务都包含同等的客观情况和主观感受--这是Barclays Global Investors（BGI）公司根深蒂固的经验之谈。BGI是世界上最大和最保守的共同基金管理公司之一，具有高超的金融技巧。它的高级管理者十分赞赏这一事实：

    工作要做得无懈可击，就需要像医生那样对每个项目最细微的地方都了如指掌。

    过去两年里，BGI的管理人员开发出一种成功且健全的项目模式，对项目实施进行剖析。通过将这种模式应用到自己的项目上，管理者能够诊断问题，衡量是否人尽其才，而且像战略项目经理Bill Drobny所说的，"甚至确定某人是否将项目放在第一位"。    BGI方法的关键是责任划分严格而且明确。在BGI看来，任何项目都可以划分成五个功能角色，每个角色代表一项特定任务：项目发起人（公司负责人，掌握着项目的钱袋子），业务负责人（日常业务的决策者），项目经理（最后期限专家），技术和职能人员以及后勤人员。

    BGI认识到，这个模式所提供的视角几乎与模式本身一样重要。多年来，这家有29年历史的公司管理着7,860亿美元退休基金，逐渐发展成为一种非常保守的文化，热衷于进行冗长而有深度的分析。但是，BGI的"风险控制"产生了一种极有害的窘状：公司变得如此小心翼翼，致使项目无法摆脱障碍，只有在公司雇佣外来咨询顾问出任项目经理时才能按期完成项目。

    Drobny开始对BGI的项目进行剖析，很快发现了一个模式：在许多案例中，两种工作职能即项目经理和业务负责人被捆绑在一起，由同一个人担当。因此，这个岗位的人有时候具有金融业务专长但在管理项目上缺乏特定技能，有时候虽然是一个高效率的雇员，但缺乏做出内行决定的必要资格和权威。

    这两种情况的结果是一样的：没有活力。Drobny说，项目一旦碰到意外的障碍，业务负责人往往退缩到他们专业的舒适地带，延误了项目。当项目经理需要做出艰难决定时，他们要么做出错误决定--因为这超出了他们的专业范围--要么却步不前，直到找到一个合格的决策者。

    公司在失去时间同时，失去的还有团队的自信。"当你仅仅是'项目经理'而不是'专家'时，人们不相信你知道自己在说什么，也不相信你会做出正确的举措，"BGI 的一个负责人兼项目经理Jennifer Campbell说，"因而任何事都要花更长的时间。"

    对Drobny来说，成功的项目显然既需要业务负责人，也需要项目经理。Drobny说，将这两个角色分开会使业务负责人解放出来分析各种可选方案，也会使项目经理集中精力付诸实施和最后期限，"不用担心不得不做决定。"

    对一个项目有想法的经理，能把这个模式作为一种检查清单使用，以确保在付诸实施前具备所有必需的要素。那些失败项目的经理们可以将他们的经验教训同这一模式相比较，找出错误。Drobny说："你可以回顾这一连串的环节。钱用完了？可能你没有一个有实力的发起人。错过最后期限啦？可能你没有一个出色的项目经理。"    最后，这个模式给项目增加了重要的时间因素：经理可以使用这个模式判断他们正处于整个项目跨度的哪个阶段。每个角色不仅有明确的职责，还有明确的期限。随着项目的进展，这个时间表有时可能是令人焦急的根源。

英特尔：按正确的方向前进

    作为英特尔公司（Intel）主管金融和企业服务的副总裁和负责电子商务的董事，Sandra Morris负责这家芯片制造公司与数百家客户之间的联系，和每年价值150亿美元的自动化销售。这可能是英特尔最重要的业务。

    说到实施，Morris说，效率与其说是发动人和启动项目，不如说是让这一过程按正确的方向前进。英特尔称之为"滚动实施"。那么如何开展"滚动实施"才能不失去控制？遵从Morris及其团队得出的以下基本规则：

    经常监督。为了取得成功，英特尔的电子商务战略要求公司调整其分布在不同地理区域的数十个部门。为此，英特尔成立了由一位高级经理负责和所有有关部门和地区办事处经理参加的"规划办公室"。

    规划办公室不仅对项目做出计划，而且决定每个项目参与者的角色。它还需要通过有效的监督，确保相关部门之间能够顺畅沟通。其结果，正如Morris所说的，"每个员工的工作都符合管理层的设想"。

    始终明明白白。对Morris来说，团队成员对项目了解得越多，就越能够关注项目中的重要问题，全力以赴来保持发展势头。

    英特尔规划办公室的方针是忽略旧的界限，重新划分领域。在该公司工程师成为销售和市场人员的合作伙伴，相互促进，能够产生实际效益。工程师获得了市场人员的判断力，知道哪种网络产品对消费者更为重要，同时，市场和销售人员也不会竭力推销工程师不能制造的产品。

    不断行动。"滚动实施"的核心是不停地行动，英特尔通过不间断地召开会议做到这一点。例如，在互联网首次展示项目的开始，规划办公室举行"计划日"会议，提出项目总目标，并讨论每个部门为实现目标需要做什么事情。

    随着项目的进展，会议继续召开。规划办公室定期组织"行或不行"会议，相关部门的领导在会上汇报关键任务的进展情况。每个部门每个星期或者在项目的最后阶段的每一天，举行一次碰头会，讨论业务进展情况和障碍，提出问题，并且在必要时发出求助信号。

原文经许可摘自Paul Roberts发表在Fast Company杂志上的Getting It Done一文，作者2000年登记版权。刘宗亚译。