亚洲金融危机的阴霾正在消散。但尘埃落定之后，商业环境日显艰难。由于各国经济总体遭受重创，一些本身发展欠佳的企业前途堪忧。

    生意难做，事出多因。其一，很多公司面临巨额的美元债务，由于本国货币贬值，导致企业的现金收入和利润贬值，难以偿付外债。

    其二，银行为了维持头寸，一方面提高利率，一方面又回收贷款，导致了信贷危机。这使许多公司濒临破产边缘。即使是实力雄厚的公司，现在也无法获得新的贷款。

    雪上加霜的是，许多公司的客户无力支付货款。而供应商也暂停赊销，销售只采用款到发货方式。

    最后，随着消费者为保自身而紧缩开支，致使最终用户的需求日渐萎缩。

新的思维模式

    这个问题人所皆知，但亚洲企业应采取何种良策呢？

    首先，要改变思维模式，而且速度要快。不承认问题的存在，坐等复苏，或自以为政府会出手解决，都是极其危险的。或许政府会出面，但他们目前并未如此做。即使是最强有力的政府，面临全球经济的庞大力量和全球性的信心下降，也只能是心有余而力不足。

    对企业多元投资决不能手慈心软。以前匪夷所思的各种可能，都应给予考虑。为了生存，已有时日的关系和友谊都必须衡情度理。“亚洲式的关系”在过去的企业创建中 功不可没，但现在同样可以使你企业的信用和资金有去无回，使企业毁于一旦。

    切记在当今市场中，现金为王。据此来思量进退，则万事无恙。

    其次则需检查企业资金在短期和长期总体的流动性状况。其中关键问题是：你是否拥有剩余现金？急需多少现金？后者将决定在随后外科手术般的开支缩减中，你的力度要多大。这与历年资产负债表和现金流量表状况无甚相关。在这类危机中，这些报表属于“希望”和“玄想”的范畴。资产的实际价值在现今的买方市场中正在骤然缩水。

纾困良方

    原先财务状况良好的负债人现在不一定可靠。以严格的前瞻性新视角来评估财务状况是关键。除非你了解自己财务状况的真情，否则你无从下手解决问题。

    第三步则需设计一份立竿见影的短期行动计划。其中包括两个部分：一是财务计划，手头一定要紧，不轻易付现金，甚至银行还款。所有债务都需重新商谈还款计划。另一方面，你要拽住所有可能到手的现金，不管它来自客户那里，还是来自冗余资产的撤资兑现。

    短期行动计划的第二部分，你要用信誉和令人信服的理由说服放贷银行，表明你有能力继续生存，并让他们与你同舟共济。这是行动计划中的关键步骤，管理层于此须具铁石心肠。

    确定自己多元投资中每项业务的实际价值和可行性，并相应采取大刀阔斧的措施。此时此刻切忌感情用事。想一想已为东欧和世界其他危机国家中的企业所证明了的、卓有成效的“应急分类”制度。应急分类这个词是法国人用来描述18和19世纪欧洲战场上，对伤员实行鉴别分类再分别处理的做法。应急分类原则至今依然有效，世界各地医院急诊室仍在沿用。

    从企业角度看，应急分类是要将企业的多元投资项目分成三类：一类是从根本上可行并能继续生存的项目，如同轻伤员；另一类是回天乏术的项目，应立即关停或任其消亡，它们如同受了致命伤的伤员；再一类则是遭受重创的企业，紧急手术后尚能生还。

    需要脱胎换骨的企业首当其冲应缩减规模、裁员减薪、压低购货价格、变卖掉一切可有可无的资产。根品牌形象设计据形势的严峻性，停止一切在诸如长效项目、广告、公关等必备活动以外的支出。

    在评估整体经营状况后，有些业务可能需要转让给外国投资者或部分引进外国投资。许多亚洲商人对此最为不愿。然而，意志刚毅的的行业巨子，就是在这商战中最艰难的领域中拔阵胜出。

    真正具有伟略的商界领袖还会另加一计，即寓长期战略重点于短期计划实施之中。这将使他们在风暴中脱颖而出，借助亚洲良好的长期经济基础重获增长。

时过境迁

    新的亚洲将令人耳目一新。亚洲的超大型企业面临灭绝之虞。他们之所以能够存活至今并兴旺发达，是因为早在国际货币基金组织和关贸总协定制订政策之前，各国就已经设置了种种壁垒以阻止全球的世界级竞争对手进入亚洲市场。各国政府偏袒本国企业，在与本国企业签订购货合同时大慷其慨。

    尽管对于亚洲企业而言，没有健全的公司治理制度，缺少专业化和公开化的管理，财务信息缺乏透明度，然而西方及日本的银行和公司还是愿意在亚洲当时的经济奇迹中投资赌一把。

    风调雨顺之时，种子自会发芽。亚洲的超大型企业在失控的状态下蓬勃壮大，购并外来企业业务就如同购买奢侈消费品一般随意。人人都得有奔驰车，劳力士表，一家制造企业，一座种植园，一家房地产公司，一项高科技或通讯业投资，当然还得外加一家银行。

    时过境迁，这些繁杂的投资必须整顿。现在增长已是昨日黄花，投资者身受重创，小龙经济岌岌可危。亚洲银行和公司必须合并以求规模效应。而途径不外乎撤资、合并或资产互换：“我可以拿银行换你的种植园，另加1000万美元。”以后，投资者将会要求增加透明度，加强控制和专业化管理。

    具有世界级核心能力的国际竞争对手也将蜂拥而入亚洲市场。以前由于所有权规定的限制，他们一直被排挤在外。现金为王。现在，这些外国商家手头有的是现金来廉价购买亚洲的企业和资产。

    成功的亚洲商界领袖们将评估他们真正的核心能力。为此，他们必须以世界级竞争对手而非本国竞争对手为基准，来评判自己的核心能力、核心技术、核心业务流程和资源。同时，了解当地市场，熟谙当地法律事务，深知当地政府机构的人脉事理，仍将具有重大价值。

    但是应该看到，那些专精一业，或专一经营密切整合的业务，拥有世界级核心能力的企业，才是真正令人生畏的竞争对手。他们的客户服务和产品胜人一筹，供货及时，后勤保障有力，成本和价格更具竞争力。

    为了取得傲视群雄的竞争优势，企业集团的领导人必须意识到，万不能全面开花，只能深耕细作于少数特定业务领域，在众多业务领域里分散经营无法积累起全球竞争所需的技能和资金。也就是说不要再刻意成为大而全的超大型企业。凡与世界一流企业远景目标不符的业务领域都应退出。撤资所获现金可以重新配置，用于营建有望获取世界级顶尖能力的业务。

厉兵秣马

    东方的武术大师通晓如何“四两拨千斤”来克敌制胜。睿智的亚洲企业领导人会通过接受西方的投资和技术诀窍，来更新和强化自己的企业，进而达到重组业务突出重点的目标。

    危机期间，总有蛊惑人心的建议鼓吹弱弱联合抗衡强者。万不可轻信这些极具诱惑性的言论 自由。明星球队总能战胜由二流球员拼凑而成的球队。

    不要一有企业有意提供现金或其它资源就与之結盟，要寻找具有世界级顶尖能力的企业。不妨多找几家。须知鹬蚌相争，渔翁得利，如此方能做成大手笔。

    再说西方合作伙伴和你也是唇齿相依，互为需要。他们的国内市场增长空间很小，股票市场价值高估。亚洲能为他们提供机遇，使股东财富增值。他们现在恰逢其时。此时此刻，他们亟需合适的合作伙伴，也许已经迫不及待了。你可以利用他们的急切心理在谈判中要一个公平的价格。这样，在风风雨雨之后，意在全球的新型亚洲企业将会茁壮成长。

    作者Christopher J. Clark是A.T. Kearney（东南亚）公司的副总裁兼执行董事以及Henley管理学院的客座教授。沈浩云译。