“现在华为除了是家通信公司之外，还要成为一家IT公司。”华为轮值CEO徐直军说。这意味着，除了传统电信领域的爱立信等对手外，思科、惠普、EMC也成为了华为的主要对手。

　　华为正在尝试将庞大机体更高效运转。“IT业务和通信业务有着本质区别。首先是开放，这是最本质不同。要学会合作共赢；其次，IT生态链关系更复杂，要竞争的同时还要合作；第三，IT产业的标准形成过程不同，更多是通过开源合作形成的事实标准。”

　　对于这些不同，在过去三年里华为有着艰难的适应过程，期间的惶惑不安可能像一匹独狼突然要与家禽一同圈养。

　　竞争对手甚至合作伙伴都曾经带着一种幸灾乐祸的姿态看着华为犯错，“他们都怀疑华为到底会不会做企业市场？到现在没有人怀疑了。”徐直军说。

　　华为企业业务2013年营收25亿美元，主要竞争对手思科2013年营收达471亿美元，虽然与思科相比较差距巨大。“思科大本营主要在美国本土，华为也会先站稳中国本土。”但在中国市场，华为企业业务在中国区今年的收入预期要到130亿到150亿人|民币（约合21亿美金到24亿美金），而思科在中国的销售收入只有13亿到15亿美金。这是华为的底气所在。“到2017年，如果企业业务收入超过100亿美金时，华为在IT产业就有了自己应有的地位。”

　　自2011年华为正式成立运营商、企业业务和消费者三个业务BG，已经过了三年多时间。这期间，企业业务先是大规模狂飙突进，然后又进行聚焦和调整，直到2013年下半年才步入正轨，稳步增长。

　　企业业务的重要性众所周知：当包括电信运营商在内的所有产业都转向IT化，借助之前服务运营商的技术积累，华为有机会能够将产品和服务扩展到众多领域。而企业市场高达1万亿的市场容量，将有望支撑“再造”一个新华为。在此基础上，华为寄望到2018年，营收达到700亿美金。

　　在本刊独家专访中，徐直军坦陈了发展IT业务的诸多困难：封闭与开放，扩张与聚焦，竞争与合作。这似乎成为了千亿级公司的共同话题。几年前，同城互联网巨头腾讯曾经有过同样困惑。只是腾讯的难题被随移动互联网大潮而来的微信“船票”最终化解，比较而言华为的难题显然更复杂和真实。

　　复杂生态

　　区别于互联网产业链的平台概念，华为在IT产业链中只是参与者之一，这使生态关系变得微妙而复杂。对于华为来说，生态链包括解决方案合作伙伴、渠道经销商、客户等多重环节。这其中仅渠道伙伴，有公开数据显示华为目前发展了300多家总经销商和增值经销商，4000多家二级渠道伙伴。

　　众所周知，IT产业必须依靠强有力的分销渠道，对于后来者华为来说更是如此。但在华为的铁律之下，华为企业BG中国区曾经提出要从“单纯的利益关系”改为发展“认同华为文化和价值观”的渠道经销商。

　　“从公司层面看这个问题的话，价值观不是选出来的，是在合作中慢慢感受到。我们的价值观很清楚，我们以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。如果合作中他能够认同那大家会越合作越高兴，最终走到一起成为长期合作伙伴，反过来大家也一起走不久。但终归企业一定有坚守的底线，不会为一时的发展破坏它。”徐直军说。

　　如果说和渠道商的关系还算是有一定准则的话，那和合作伙伴的关系显然让这群敢打硬仗的人显得有点不知所措。

　　比如有些伙伴，可能在虚拟化产品上，双方是存在竞争关系。但是有时给客户提供解决方案时，可能是华为的服务器，配对方的虚拟化产品，那么华为双方就是竞争合作关系，是一种兵戎相见后转过头就能谈笑风生的模式切换。

　　“这事儿。夫妻吵一架还得有点冷战时间呢，更别说我们各自利益不同，竞争是你死我活。你拿了我就没了。所以这可能是一种心态的挑战，要能过坎儿，要有气度。”

　　聚焦

　　在最初企业业务BG成立时，包括徐直军在内的管理团队并没有想到如此复杂，所以最早的目标是在2015年实现合同收入150亿美金，之后的口径有所收缩。

　　“现在看实际情况华为企业业务比预期慢一年。当时以为我们内部讨论下，一做就能很快发展起来，但是现实情况和我们预期有很大差异。”徐直军说。

　　现实是，除了华为遭遇到复杂生态之外，合作伙伴和渠道商也对新加入者存有疑虑。

　　“首先他会想，华为是不是真要有决心做这个事。”华为曾经反复过。早在2003年华为曾经与3COM合资成立H3C，后来又将剩余股份出|售给3COM。

　　华为是真来了。但很快人们就发现这群做运营商市场出身的人还想用同样的方法在这个战场上复制另一个成功。

　　“IT产业真的非常大，产业链特别长。这里面上千亿的公司有超过30家以上，都是非常成功的公司。”华为IT产品线总裁郑叶来介绍。思科这样的巨头也只占据了路由和交换机等环节。

　　“最初华为企业业务产品线非常长，包括硬件到ICT（信息、通信技术）的各种产品。这个优势在于能够很快地为用户制定解决方案。所以谈完客户发现所有产品线全都有，这种时候很容易冲动就想单Qiang匹马地上阵。销售人员签完单子回来，就会对研发部门提需求。这时候才发现惨了，企业业务相比运营商业务，是数量多，行业之间差异性大，华为单Qiang匹马无法应对这种局面。”每个行业都有自己的行业特殊性，就像一些客户做智能交通，他们提供堵车预报，就像天气预报一样预计什么时间在哪个地点会塞车，这对于华为的研发来说完全是外行。

　　华为销售人员辛苦拿单，研发人员加班加点做研发，最终都被事实无情打击。不论合作伙伴或者客户对于华为的产品都不满意。华为这时意识到大问题。经过多次讨论，华为才最终决定将产品线减少到三个硬件产品系列和云数据中心解决方案。

　　之后，“被集成”也成为华为企业业务的重要指导方针。“‘被集成’作为战略定位，实际是定义华为到底是谁，我们定位是做ICT的基础设施提供商，我们这是在明确定义自己的边界，不越界和合作伙伴在业务领域产生竞争。另一层含义就是指华为放弃原来从研发、销售到服务一条龙的模式，在客户界面，由合作伙伴签约和服务。”郑表示。

　　战略明晰之后，与IT巨头相比，华为的人才结构并不具备优势。“当硬件标准化之后，软件和服务才是核心竞争力。这样的人才是更高端的人才，也是华为将来需要着力补充的。”华为企业业务成立时曾经在思科、IBM等业界领先公司招揽诸多高端人才，但一年左右，这些人再度离去。

　　“华为的制度是这样，导向是这样。你在我这个公司里，自然不自然的，就得进入到轨道里面来。进不来是很痛苦的，很痛苦的结果就是他离开了。”

　　“华为对一些高端人才，是一道‘窄门’。第一要艰苦奋斗，第二要会用华为的方法在内部找资源。一般人都做不到。”某华为离职人士表示。

　　“华为的文化可能包容性还不够。”徐直军说。

　　开源难题

　　IT领域正处于动荡之中。“假如说行业还是传统的，IT领域里面没什么变化的，我们要跨越这个领域的话难度比较大。但现在正好IT行业是快速变化的动荡的行业，大数据、云计算等等这些新的技术，包括软件定义等等，这些对大公司来说，我们有资源，这是好事情。”华为战略Marketing总裁徐文伟说。

　　这给了新进入者机会，也给他们带来同样的困惑，甚至这些困惑看起来有些“初级”。

　　“开源这个课题我们还在认识当中。认识的程度就是还不知道。不知道如何应对，该怎样转变观念。”徐直军说。开源无疑是和华为传统理念，甚至和ICT传统理念相违背的。

　　华为早在2003年就曾经与思科有过知识产权的官司。原因就是一段受到争议的源代码，思科以侵犯知识产权提起诉讼。其时企业界对于知识产权的保护严密。不止思科，华为也一直处在闭源环境中，认为源代码是企业核心机密，在华为内部为防止源代码泄露曾有不允许携带拍照手机进入研发区域等详细守则。但是近几年，开源软件Apache Web服务器、Linux操作系统、OpenOffice桌面办公套件兴起并进入商业应用。

 　　开源对于华为管理源代码的理念、流程、制度等方方面面都形成巨大挑战。“开源最难的是说服自己，放出去是为什么，基于什么目的，我们总得先搞搞清楚吧，否则自己都难说服自己。而且想不明白这一点，开源肯定达不到开源的目的。

　　【对话徐直军】华为文化还需更包容

　　CE:将来竞争的重点转移到软件和服务之后，对于华为公司的人才素质要求是不同的，那么人才架构是要进行怎样的调整？

　　徐直军：我们未来需要更多的服务方面的专家和人才，需要更多的软件架构师、设计师来提升我们软件能力，需要IT方面的人才，需要渠道方面的人才，在企业运营过程当中，这是一个很自然而然的事情。苹果伟大吧？但我认为苹果也是自然而然的走到今天。你看苹果的历史，iPod，itouch，iPhone，iPad，itouch 到iPhone就增加了一个通话功能，再看iPad，iPad刚开始的时候连界面都还没放大。做完iPad，再做iwatch。你看它的决策是没有什么困难的。

　　在企业发展过程中，一切是水到渠成。需要服务的人才，我就去招或培养服务人才就行了。

　　CE:但实际上旧文化能够包容新类型的人才吗？在企业业务最初，曾经从业内找来很多高级专家和管理人员，后来这些人大多都离开了。

　　徐直军：我的制度是这样的，我的导向是这样的。你在我们公司里面，就需一步一步走，你自然的，不自然的，得进入到我们运行的轨道里面来。你进不到我们这个轨道也是很痛苦的，很痛苦的结果就是选择离开。离开了，就没痛苦了。坚持下来，且适应了的，也没有痛苦了，而且收获了成长。

　　CE:文化不需要兼容并包吗？

　　徐直军：现在我们的文化包容性不够，这是事实。我们现在最大的挑战就是，我们的语言问题，毕竟我们中国背景的人，在语言上，没有非常高水平，沟通一下还可以，更深的交流就很难。所有全球化的企业都差不多。美国企业到了中国，不也讲不了中国话吗？语言只是一个表面问题，它更深层次的还是在文化。

　　CE:包括你在内的领导层，现阶段主要思考的管理问题是什么？

　　徐直军：华为现在有三类客户群，看上去啥都该做。我们就必须要清楚华为未来到底要做什么，不做什么，因为精力和资源都是有限的，要聚焦，要不断聚焦。比如我们做IT，这产业太大了，需求太多，那我们就只做我们有优势、能做好的一点。这是第一个。

　　第二现在公司有15万员工，如何进一步激励他们做贡献，去冲锋。这是个系统工程。不只是绩效管理，还有利益分享，干部政策，薪酬政策，以及价值观传承。

　　第三是华为如何避免行政化。行政化意味着官僚、低效。我们要继续高效，快速响应。所以变革也好，优化流程也好，强调IT系统也好，都是希望能够像过去一样快速响应。然后还有监管，监管体系建设也很关键。这其中的矛盾就是既要放权追求高效，又要保证受到监督，不使公司发生风险。这就涉及到公司的组织架构、流程、IT系统、员工的能力等等。这些事情每件都挑战很大。

　　CE:华为其实是从单一业务变多了，很多公司在做加法这件事情上，都会走入一个误区，华为怎么思考做加法这件事情？

　　徐直军：你怎么知道我们没走向误区呢？我们说不定就在误区里面打转转，这个很难讲。说不定我们当|局者迷，旁观者清，现在看起来整个盈利还可以，每块业务都在增长，哪知道未来还能不能长期好？我们如果长期好，那可能我们是挺伟大的；如果做不好，反正骂也是该骂的。所以我们提出要潇洒走一回，什么叫要潇洒走一回呢？就是我们知道未来可能会失败的，但为了（有可能的）成功的希望也要努力，无怨无悔。