在个人计算机芯片市场霸气无比的英特尔(Intel)，为何在智能手机及平板芯片市场输给高通(Qualcomm)？对于是否开创金融服务新业务，同为国际快递巨头的联邦快递(FedEx)和UPS为何做出了截然不同的选择？

　　事实上，凡是在激烈的市场竞争中捉对厮杀的公司，都面临着类似的问题或抉择。腾讯与阿里日前在互联网金融和手机地图等业务领域猛烈PK，谁将最终胜出？中国出口型制造商面对东南亚竞争对手的冲击如何再塑辉煌？

互动话题：核心竞争力：企业竞争的绊脚石？

 　　在杰弗里· 桑普勒(Jeffrey L. Sampler)博士看来，要很好地回答这些问题，就要弄清楚核心能力( 又译“核心竞争力”)(corecompetency) 与非核心能力( 或“核心无能力”)(core incompetency) 的区别，及其对企业竞争战略的意义和价值。

　　现为中欧国际工商学院战略与技术兼 职教授的杰弗里· 桑普勒，曾长期在牛津大学赛德商学院担任战略与技术管理研究员。他研究了技术创新对企业经营环境、竞争战略与商业模式的影响，发现在过去二十年受到企业热捧的核心能力，将成为企业未来竞争的绊脚石。他告诉《世界经理人》，相对于核心能力，企业更需要打造非核心能力。

　　反思商业模式

　　世界经理人：虽然大多数战略思想家都努力预测未来，但是你发现预测的“水晶球”常常失灵。与预测未来相反，你帮助公司们开发能够灵活适应任何可能未来的商业模式。那么这样的商业模式长什么样？

　　杰弗里·桑普勒：这的确是占卜术“水晶球”比对适应性的真问题。特别是，看看中国、印度、东南亚、巴西等地，GDP 的增长是如此令人惊叹。在这些市场上，来自西方的许多传统概念变得毫无意义，因为，西方的经济增长要低得多，其经营环境要稳定得多，顾客的同质化程度要高得多。

 　　战略领域一个最基本的假设，似乎是为期五年的规划周期。但是如果你看看西方，欧洲和美国，经济增长介于1% 至负增长之间，而中国降至8% 左右，因此，西方的一个五年规划周期，在中国则变成四十年。这显然是毫无意义的。我们关于战略的许多经营假设必须改变。我认为中国的CEO 们正在面临更大的挑战，比我们曾经面对的挑战更加不寻常。我相信许多管理创新将发生在中国。

 　　我认为战略规划需要从被动变为主动。大多数公司实行年度规划流程，其规划受日历和时钟驱动，而不是基于业务需求。这样的规划流程必须改变。这也是我们思考商业模式必须改变的方式。我们必须看看，公司的哪些业务特性和能力可以在几乎任何一种情势中都卓有成效。

 　　在过去二十年，越来越多的公司聚焦于一到两项能力，使其极度专业化。现在，你基于那些核心能力所做的假设变得越来越不合时宜，因为你把整个公司的命运押在那些狭窄的核心能力上。在一个变化较慢、可预测性更高的世界里，这也许是一个合理的赌注。但在中国这样不断变化的动态环境里，这样做究竟有多少意义？因此，你需要更好的平衡，更大的自由度，更多的灵活性和能力，去适应一个生机勃勃的持续变化的经济。

　　世界经理人：商业模式是你的一个研究领域，你认为我们应该如何定义商业模式？

　　杰弗里·桑普勒：到目前为止，没有一个商业模式的定义获得广泛的认可和接受。在我看来，商业模式介乎执行与规划流程之间：哪些地方最适合你开始分配你的主要资源和能力？这不只是停留在纸面上而已，而是投入到实际的执行中。我认为这是许多中层经理 ( 如事业部负责人) 而非CEO 需要多多思考的地方，因为这是公司花大钱的地方。

　　打造非核心能力

　　世界经理人：出人意料的技术发展，如何常常使得基于企业核心能力的战略失效？你能分享一下最近的例子吗？

　　杰弗里·桑普勒：你如果想一想新技术是干什么的，就会发现它干两件事：它让新事物成为可能，或者使事物变为买得起。这似乎仅仅适用于极高价值的商品，但是现在由于经济规模和学习曲线，它变得适用于大众商品。例如智能手机，我们看到其价格急剧的下跌，如此等等。可见，由于技术拥有持续变化的能力，它开始发挥不同技能和资源的杠杆效应，使得公司干不同的事情。

 　　核心能力仍然有价值，但是核心能力不过是关乎今天的商业模式的竞争，而新技术创造的新商业模式则要求公司具备新能力。CEO 面临的问题就是：我把多少钱花在今天的商业模式，投资多少钱去创建明天的商业模式？我们目睹了许多不断增长的好公司猝然倒下甚至死亡。为什么？因为他们没有对未来进行投资。他们投资于今天的现实世界，而不是持续变化的未来世界，并且心存侥幸地认为，今天在做的事情到了明天也将切实可行。可是实际上并非如此。相反，能够在明天生存下去的，是有勇气和能力去开创更多新能力的那些公司。

 　　让我们看看UPS 这家大型的物流公司。很明显，UPS 的核心业务是物流，在全世界运送货物。但是，UPS 正在逐渐进入金融服务的业务领域，因为他们发现有一整套服务伴随着物流和包裹运输业务。

 　　例如，美国纽约市的一个消费者从中国的制造商购买了体恤衫，传统的支付方法是，这名消费者收到体恤衫后在相关票 据上签名，银行收到签名的票 据后，把消费者存在银行里的钱支付给中国制造商。这个过程往往花费2 个星期的时间。UPS 看到其中的机会，决定开展金融服务业务，当中国制造商把体恤衫交给UPS 运送时，UPS 先把钱支付给制造商，等消费者收到体恤衫后，再从消费者那里收钱。这个过程仅需要2 天。这项业务给UPS 带来了更多的收入。

　　世界经理人：你认为，与“核心能力”相比，“非核心能力”是什么？

　　杰弗里·桑普勒：非核心能力是为明天而竞争。它关乎明天的商业模式。它回答的是：适用于明天的技能是什么？对UPS 来说，物流是核心能力，而金融技能是非核心能力，它适用于未来的业务。

 　　“无能力(incompetency)”从字面上是指你不擅长的东西，尤其是今天不擅长的东西，但是对明天有用。所以这是你的学习源泉，也是你创新的源泉。我今天在学习跑步，但我知道在未来我需要学习跳舞。如果你只是学习跑步，你就无法跳舞。然而，你知道你必须朝着这个目标走。UPS 精通物流，但是他们认识到需要金融服务的技能去赢得未来。

 　　大多数情况下，适用于明天的商业模式的技能未必就是你今天擅长的东西。CEO 们越来越需要做的，就是花时间帮助自己的公司为未来做好准备，把它打造成面向未来的公司。

　　世界经理人：CEO 们在打造非核心能力之前，需要发现这些非核心能力。那么如何发现它们？

　　杰弗里·桑普勒：这不是科学，而是艺术。不过，它是管理的艺术，因为你和我在相互竞争。看看联邦快递(FedEx) 和UPS 这两家公司，他们对如何玩这场游戏持有不同的看法。UPS 说：“好吧，我们已经发现服务和金融的价值，我们采取行动吧。”但是联邦快递没有这么做。所以不同的CEO 对于市场细分和未来竞争有着不同的观点。

 　　再看英特尔，英特尔是个人计算机芯片市场的全球统治者。不幸的是，在个人计算机市场萎缩、智能手机和平板市场增长的态势下，英特尔在后者中只有很小的市场份额。他们对未来打了个赌，认为今天和明天高速芯片仍将占据统治地位，但是事实并非如此。占统治地位的是电池寿命和能耗。这就是芯片设计的关键。高通公司正是凭借这一点，成就了市场第一。英特尔则遭遇重组和股价下跌。这是因为，人们意识到英特尔没有未来竞争的技能。英特尔的确是伟大的芯片公司，但是伟大之处在于制造高速芯片，而不是能源高效芯片。

 　　为了发现非核心能力，公司们至少需要做两件事。第一件是，它们必须审视技术在如何演进，因为技术是可能性的驱动力量。它们需要弄清楚：技术的未来长什么样？

 　　第二件，它们需要审视人口特征、医药和保健行业的变化。科学家们说，你可能活到120 岁。如果真是这样，那么对我们产品、新产品以及新的产品类型的需求，意味着什么？诸如此类的宏观因素，如资源、环境问题，就在那里，你需要密切关注它们，并把它们和你公司联系起来，发现其对公司的意义。

 　　通常，当你审视非核心能力，你需要从公司外部，而不是公司内部开始。你审视不断变化的世界，理解它如何变化，理解变化与现状之间差距的意义，从而发现填补这个差距所需要做的事情。

 　　核心能力仍然适用。看看UPS，它是在物流这个核心能力之上发挥金融服务的杠杆作用，而不是像银行那样，在每个角落开设银行网点。这不是UPS 的商业模式。

　　每个公司的非核心能力是不同的，因为其起点不同，所处的位置不同，通向未来的产品包装设计桥梁也不同。它们生活在两个世界。这让我想起双面神杰纳斯(Janus)，一面看着过去，一面看着未来。公司们应该再次向前看，我们一直向后看太久了。