雅斯拓是原法国斯伦贝谢公司智能卡和终端部门，2003年成为单独的公司。从第一张存储智能卡和第一张微处理器智能卡开始，雅斯拓在设计应用、制定解决方案和提供创新技术方面一直在全球智能卡行业处于领军地位。截止到去年，雅斯拓已经连续三年成功保持微处理器卡全球市场第一名的位置。

       尽管创造出如此出众的成绩，雅斯拓公司的员工都很年轻，其中中国所有员工的平均年龄不过35岁。这里汇聚了来自美国、法国、马来西亚、中国等各个国家的优秀人才，帮助员工发展是雅斯拓可以广纳贤才的秘诀。也正是由于这个原因，公司的平均离职率在10%，远低于行业平均水平。2003年，雅斯拓被授予"卓越雇主"的称号。

       公司亚洲区总裁陈帝利和亚洲区人力资源总监马克（Marc Ribas）正是公司重视员工发展的例证。时至今日，他们二人已经分别为公司服务19年和14年。陈帝利说，公司发展到今天，它的成长得益于员工的成长。

捕捉有高成长潜质的人

如何将员工成长与公司成长联系起来？

       陈帝利：曾经有调查结果表明，员工往往是因为薪水问题离开公司，但他在选择一家公司时，公司是否能够帮助他成长却是最重要的标准。因此我们不会在员工要离开时极力挽留他，而是在他服务公司的期间给他最大的空间去拓展自己。

       我们鼓励员工进行职业拓展，前提是他至少要把本职工作做好，这样公司才会给予足够的信任把他放到新的环境中工作。一般来讲，员工都有发展自己的愿望，但也要有选择新工作领域的能力。从公司角度，我们不担心员工的工作背景是什么，而是鼓励他们尝试新的工作，告诉他应该着重培养哪些技能，并且给他提供学习的机会，让他有新的发展的可能。曾经有一个台湾的员工，他的专业是化学工程，进入公司以后在银行部门工作，并且业绩很好。公司很想培养他，让他担任更高级的职务，但是发现他的英语不是很好，我们于是鼓励他去学习英语。现在他在公司的一个工厂担任总经理。

       当然也有一些员工并不满意公司的安排，或者有自己的职业发展主张。在这种情况下，我们会和他沟通，了解他的优势。如果他想对新的工作进行尝试，我们会安排他到新部门试工， 然后问他对试工的感觉，并对他的表现进行评估，根据评估结果做调动决定。如果他不满意公司对他的调动，我们也不会强迫他，因为逼迫他去做不想做的工作，他也不会做好。曾经有一位前台的员工，她有很多的职业梦想，提出想做销售的工作。我就跟她聊，问她为什么想做销售，是否了解销售，为什么觉得自己适合这个工作。聊完以后她觉得自己以前对销售的认识有误，但是她很外向，喜欢和人打交道，于是我们就帮助她找能够发挥自己优势的职位，将她调到人事部。

       一般来讲，新的员工进来公司，我们都会给他一个承诺：如果你表现得很好，一年或者半年以后公司就可以给你机会安排调动。

       你们怎样确定新员工是否具有发展的潜质？

       马克：捕捉具有高成长潜质的应聘者是公司招聘的重要标准之一。我们在招聘新员工的时候，都尽量将目光放长远，看他将来可以做什么，可以担当什么样的职位，或者至少能够在这个环境中成长起来。

       公司招收的大部分员工都是刚毕业的学生，因为刚毕业的学生更容易接受公司的文化，公司也会给他们机会在这个氛围中逐步成长。我们通过举办一些活动来发现高潜质的对象。比如我们的"SIMagine全球GSM及JAVA卡应用开发大赛"目前已在中国成功举办六届，去年的大赛金奖由北航的学生获得。比赛的内容是要求参赛者基于Java技术开发出应用于SIM卡的无线应用解决方案。一方面，公司通过这种比赛发展了SIM卡的应用功能，拓展了新的研发方向；同时我们也在比赛中发现了有实力的参赛者，这些人中的一部分会成为公司的员工。

       另外，公司会锁定一至三家重点高校展开招聘。这些高校里的学生能力很强，而且公司在这些学校的知名度很高。我们会跟这些高校建立长期的联系，这样招聘就有了保障。从目前来看，将近一半的新员工会来自这些重点大学，比如清华、北大等。

       公司还有一个实习计划对学生进行筛选。去年在我们这里实习的学生有一半已经成为公司的正式员工。

       我们也会招聘有工作经验的人，公司员工中就有曾经在微软、IBM工作过的。在去年新招聘的员工中，学生和有工作经验的人的比例大概在7：3。

员工成长是第一位的

新员工招进来以后，公司是如何帮助他们成长的？

       马克：在我们公司，员工进行职业发展有三个方向：首先是职能。员工可以选择在市场、人事、销售、金融、技术等多个领域发展。第二是不同的业务部门。比如在移动通讯部门、银行部门、公共设施部门等不同部门之间变化。第三个就是地域上的变换。当然，如果在某一个员工身上同时进行三种变换是非常困难的。想象一下，将某人从北京的技术部门送到俄罗斯的财务部门工作，让他跟不熟悉的业务员交流，是不太可能的。一般都是从一种或者两种方向开始发展，逐步熟悉新工作的各个方面以后，才能做其他的打算。

       提到帮助员工发展，就要介绍一下公司的线上员工管理系统SLP3。一个新员工进来以后，人事部门会收集他的照片、履历表及一些个人信息，包括他的专业、喜好、今后对自己的职业期望等，然后上传到这套系统里，他的老板和人力资源部就可以看到。并且系统会对员工的发展做跟踪记录。比如有一个员工在北京做了一段时间，后来被调到法国做财务控制助理，这些内容都可以在线上查到。

       员工在年初制定的工作计划和目标、年底的评估结果以及来年的发展计划、预期的发展方向等都会在线上显示出来，包括员工达到和没有达到的目标、员工的强项弱项、明年想去哪里发展等。甚至一些跟工作有关的生活内容也会在其中得到反映。比如有员工明年计划要小孩，他不想被调到别的地方或者别的部门工作，那么他的愿望会被传到线上，他的上司就可以看到。每当公司想要给某一员工宣传海报设计新职位的时候，他的上司就会在线上把他的记录调出来，对这个人整个有一个了解。

       公司提供给员工的发展机会没有地域和职位的界限，也不会因为他的专业背景使他的发展受到限制，我们愿意让员工在新岗位上发挥自己的能力。比如有员工2000年在上海做技术支持，2001年被调到法国做银行个人化开发，最近又被调回中国。我们也有一些员工刚进到公司就被安置在其他地方，前不久在北京新招来的一位人事部的女员工就在法国一个城镇开始了她的新工作，也有一个台湾人从巴黎开始工作。公司比较注重员工发展的多样性，只要有能力并且努力去做，公司就提供发展机会给他。这就是公司的文化，全球都是如此。我们差不多有一半的人事部员工之前并不是人事部的，都是后来才发展过来的。

       这样的例子比比皆是。拿我自身的经历来说，来公司之前我曾在法国的一家银行工作过，那家公司所有的关键职位都是当地的法国人，很多高管之间都存在某种关系。在雅斯拓，我们的中高级管理层来自世界各地，有中国人、马来西亚人、法国人等。因为我立志要在人力资源领域发展，所以并没有选择多个不同部门的工作。但是公司给我提供了很多机会在不同的地区完成不同的工作任务，管理不同业务部门的人员。比如我上一个工作地点是南美，在那里至少有一半的工作时间是和当地的工会打交道，协调工会和公司之间的问题。现在北京的工作内容就有很大的不同，主要的工作是招聘新员工并帮助他们发展。我的工作内容是随着不同的工作地点和管理的业务部门而不断变化的。

       陈帝利：我的经历也是这样。来公司之前我曾在一家新加坡公司就职，1986年来到斯伦贝谢做应用程序工程师。两年后公司给我进行了培训，把我派到台湾高雄。后来我又被调到韩国，给一些资历远比我老的人做培训。虽然我具备的专业知识可以让公司交给我这个任务，可是我的级别较低，公司这么做还是有风险的。

       一年之后我换了一个工作领域，做项目经理，这是我第一次有机会锻炼自己的领导力。在这之后公司并没有直接把我提升到管理层，而是派我到市场部工作，培养我跟客户打交道的能力。在市场部，我被调到澳大利亚做生意，那时候我还不到30岁。可想而知公司给像我这样的年轻人提供了很多机会。

       在公司这么多年，我到过韩国、台湾、北京、澳大利亚、印度等七个地方工作，尝试了很多个部门，也做了很多份工作。我就是这样成长起来的，我也把这样的机会提供给我的下属，看到他们可以出色完成任务后就加大放权力度，让他们主动做一些事情去拓展自己。他们获取了这些机会以后也会为公司做贡献，公司成长的同时提供给他们更多的机会，让员工成长。所以帮助员工成长在公司里是第一位的。

       坦白地说，现在做到这个位置，也会有猎头来找我，每年都有两三次，但是我还是坚持留在公司。

       吸引我的就是公司对员工的信任，给员工提供机会去发展。在这里没有人会阻止你做事情，没有发展的界限，界限都是自己定的。当然，人都会犯错误，员工也会。但是公司认为只要员工可以从错误中吸取教训就没问题，让他们在尝试中学习，学习之后就可以帮助公司成长。在这样的环境下，我们每天上班就不会认为很痛苦，有了任务也会积极去做。可以说，工作已经成为员工生活的一部分。

       会不会有员工抱怨为什么让别人到海外工作而不让自己去？

       陈帝利：抱怨是有的，也不是所有人都可以去。制度的履行是有条件的，不是保证每个人都能被派到国外，要根据绩效考核结果看员工是否出色完成了工作，为公司做了多大的贡献。

       另一方面，公司制度是有持续性的，这样就可以平等对待每一个人，保证大家都会有机会。当我们做出派遣的决定时，员工知道我们是如何做出决定的，依据什么样的标准，为什么选择这个人到国外，这样他们就会尊重我的决定而不会产生怀疑。

       如果有员工抱着疑问来找我，我也可以直接回答他为什么这次给别人机会而不是给你。我们是有可以公开服众的理由的。

       公司的继任计划是怎样的？

       陈帝利：公司一开始就会对每个人的表现进行记录和评估。评估的内容包括与人沟通的能力、发展下属的能力等30项，每种能力划分为A到D四个层次，其中半数的评估为软技能评估。评估结束后，结果会传到线上作为选择继任者的依据。这种线上的评估方式是独一无二的，所有的员工都要接受评估，这已经成为公司的一种制度。

       继任计划是与潜力评估紧密相连的。潜力评估的内容包括领导力、工作业绩、交流能力、分析能力、工作态度、创造性等数项。一般来讲是上司和员工一起进行评估。

       法律、人事、财务和IT这四个部门的管理层是矩形结构，员工同时受地域和职能领导的双重监管。他们的职能领导在法国。这些部门的员工有问题的时候，可以跨区域向职能领导反映情况，以方便总部了解公司发生的事情。这也是一种监管的平衡。

       公司内的每个重要职位都有两至三个候选人，在职者对这些候选人都有具体的培养方案。作为候选人会有针对性地参加一些培训课程。有些时候员工甚至不知道自己已经进入候选人之列，因为公司每个季度都会对候选人进行重新评估，看是否需要对人选进行调整。如果候选人在重新评估中被调整下来，要明确当初为什么选择这个人，现在为什么要更换。

依据发展方向选择培训

如果公司放手让员工发展，会给培训工作带来很大的挑战。雅斯拓的培训体系是怎样的？

       马克：每到年底，员工与他的上司会针对员工的工作表现，一起来分析两个方面的内容：一个是工作中可以继续保持和发挥的优点，另一个是性格和能力上的不足，这是需要进一步弥补和完善的。通过这样的分析，员工就可以获得一个发展方向，据此制定下一年的培训计划。

       公司的培训主要有三类：内部的培训、线上培训以及在职指导。另外，我们也会根据员工的需要安排他参加外面的培训。因为我们每年都会制定发展计划，员工也会提出自己想要参加的培训，他也可以自由选择公司安排的跨部门的课程。但是如果他的选择与现在的工作没有太大的关系，也不是他的发展方向的话，我们就会跟他提出来，鼓励他参加一些和现有工作有关的课程。

       公司不会对员工每年要参加多少培训做硬性规定，但是我们要求员工每年必须参加培训，并且这些培训是被他的上司确认、与他的职业发展相连的。

       一般的培训就不多说了，在职指导是公司比较有特色的培训方式。新员工进到公司来，我们都会安排一个在公司至少三年的员工和他结成一对一的对子，老员工就是他的导师。导师和上司、老板的角色不同。新员工刚来到公司，对工作环境不熟悉，通过两人的交流，导师帮助新员工解决可能存在的疑问，以便新员工可以更快地了解和熟悉公司的文化。

       前不久有一名刚招聘进来的中国员工被派到法国工作，我是他的导师。他刚刚毕业，没有工作经验，又到了一个不熟悉的环境，在那里工作对他来讲有些困难。他一周差不多会联系我两次，让我给他一些指导。

       现在公司里差不多有20%的员工都有导师。

       陈帝利：因为我曾经在三个不同的业务部门里工作过，我也有过三个导师帮我熟悉环境。三个不同的部门，三组不同的工作队伍，通过导师的指点，我知道在新环境里应该跟谁接触，从哪里获取信息，这对我来说很重要。

       导师多久和员工进行一次沟通？

       陈帝利：一般情况下，导师和新员工每月都会有一次谈话。但是这种沟通不一定是正式的交流，如果新员工有问题，他们随时可以找到导师寻求帮助，通过一顿饭或是一杯茶来解决问题。对于新员工来讲，来到一个新的部门，或者是到了一个新的地方都会成为他们展开工作的障碍。尤其对于刚毕业的员工，他们没有工作经验，沟通上也许会存在更大的障碍，这时导师的帮助就非常有用。