虽说计划是供应链的引擎，驱动采购、生产运营和物流配送等执行职能，但在很多企业，计划由执行部门兼 职，并没有独立的计划职能。这在一些快速发展成长起来的公司尤其如此。这些公司规模上成了大公司，管理和运作水平却停留在小公司层次，忽视计划职能就是表现。

最佳管理智囊档案

姓名：刘宝红

职位：西斯国际执行总监

 

资历：在采购和供应链管理领域有十几年的丰富经历，主要集中在高科技和小批量行业 。畅销书《采购与供 应链管理：一个实践者的角度》作者。

 

公司：西斯国际（CSCS International）总部美国硅谷，专注供 应链、运营、采购和计 划领域的培训与咨询，帮助本土企业提高国际竞争水平。

 

公司网址：www.scm-blog.com

　　小公司无计划

　　小公司很难计划，甚至可以说是没有计划的。公司规模小，随时随刻受到客户、供应商和竞争对手的挤压，势单力薄，疲于应付，没有多少好想的，只能紧盯着外界，随着周围的风吹草动而随机而动，就如动物世界里的小食草动物。试想想，一只小白兔，早晨起来了，有没有计划说今天去吃哪一块草？没有。命运把他们带到哪里，他们便吃哪里的草。相反，虎豹狮群却有明确的地盘，虽然这地盘也随着猎物的迁徙而迁移，但其计划性却是更加明确。

　　小公司天生就是执行导向的，执行多于计划。业务简单、组织简单，使得小公司的协调工作相对容易，计划的重要性也显现不出来。再加上小公司的专业分工较粗，计划和执行往往归属同一个职位，这就是为什么很多小公司没有独立的计划职能。

　　计划是个技术活

　　但是，等到公司长大了，营收几亿几十亿，员工成千上万的时候，业务和组织的复杂度就与小公司不可同日而语，职能内部、职能之间的协作更加困难，计划的重要性就凸显出来了。于是，计划和执行分工、成立独立的计划职能就很有必要。两者不分，计划仍旧由执行者兼 职，就会凸显两个问题：（1）执行者忙于执行层面的各种琐事，没有时间来做计划；（2）执行者缺乏必要的计划能力，导致计划水平良莠不齐。两者的结果都一样：计划不到位，只能由执行来弥补；貌似没做到，其实没想到。公司越大，计划缺失造成的代价就越高。

　　先说兼 职者没有时间来计划。我去过一些公司，发现在工厂，生产计划经常由生产经理兼任；在门店，补货和库存计划往往由店长兼任；在仓库，配送计划由库管兼任。这些人兼任计划是有原因的：他们都是最熟悉业务，因而最可能做好计划的。但问题是，企业规模大了，生产经理、店长和库管要解决的事情越来越多，比如各种人事问题、跨职能协调、突发事件，内外客户的投诉抱怨就更不用说了。这些事情一来，很多是既重要又紧急，必须得马上处理，这些人其实是"救火队队长"，大部分精力被这些杂事占掉，留给计划的时间就少之又少。计划属于重要但不紧急的事，所以给这些紧急而重要，或者虽然不重要、但很紧急的事情一推再推，得不到足够的重视。而计划呢，因为企业的规模增大，需要协调的事情越来越多，客观上需要更多的时间来分析、思考和协调。而这些生产经理、店长、主管们每天从一上班开始，神经就绷得紧紧的，最难做到的就是静下心来做计划了。这些都注定计划很难做到位。

　　再说兼 职者没有能力做计划。在供应链管理领域，计划是个技术活，可以说是最具技术含量的一个工种，有成套的方法论，要求很好的数据分析和综合能力。而这正是采购、生产和物流等执行职能所不擅长之处----作为执行职能，他们擅长的是凭经验、拍脑袋。当企业规模很小、业务简单时，凭经验、拍脑袋可以。比如说一个车间只生产十头八种产品时，生产经理凭经验可以很好进行生产排程；但一旦成了个大工厂，生产几十种、成百种产品时，就没有一个人能够拍脑袋来排程了。再比如说一个门店，只卖三几十款衣服时，店长凭经验就能搞定进货计划；一旦增加到几百成千款，由一个店变为10个店、100个店，再到"百城万店"时，这天底下就再也找不到一个人，光靠拍脑袋就能够设定那么多服装的库存水位、排定补货计划了。这也是说，业务规模大了，业务的复杂度也会随之增加，对计划能力的要求也更高了。而这些兼 职计划人员呢，缺乏系统的计划技能培训，就只能凭经验、拍脑袋，注定就做不好计划。

　　企业小的时上海样本设计候，唯有靠一流的执行才能生存。也正是靠着一流的执行能力，小企业才成长为大企业。但"能人死在能耐上"----让你成功的，也让你失败：变成大企业后，过分依赖执行能力，忽视了计划能力，就成了进一步发展的绊脚石。企业大了，没有独立的计划职能，依赖"忙人"、"能人"兼 职做计划，必然导致计划的缺失。作为自然的应对措施，企业就不可避免地陷入了执行模式来弥补。于是，企业习惯性地"量一下，裁两刀"，而不是"量两下，裁一刀"，执行效率下降，导致成本攀升的速度高过营收增速，利润空间一再被压缩，最后甚至因为没法负担成本自重而轰然倒地。在表面上，这是因为大企业的执行能力差，其实是因为计划不到位。可以说，在大公司，绩效看上去是执行出来的，其实是计划出来的。

　　分离职能

　　那解决方案呢，就是专业分工：把计划与执行分离，成立专业的计划职能。

　　计划职能成立后，应该归到哪个部门？一种意见是放到销售部门。这样的话销售决定卖多少、买多少、生产多少，买 卖决策都放在销售，利于让销售对整个结果负责：如果是短缺，那是因为你计划不周；如果是过剩，那也是你没有计划足。这样也省得销售与供应链之间互相指责、扯皮。这看上去是很合理的设计，其实也是问题多多。其一，这种做法进一步隔离了计划和执行。单列计划职能是执行与计划的一重分离，现在把计划放到销售，把采购、生产和物流等执行职能放到供应链运营，造成执行与计划的二重分离。两重分离下，计划与执行之间的沟通、协调、反馈效率就更低，为后续的种种绩效问题埋下伏笔。其二，这种做法让强势部门更加强势、弱势部门更加弱势。在很多本土企业，销售驱动多年来的高速增长，销售本来就是强势职能，导致企业的重心放在业务成长上，对运营成本的关注相对较少。结果就是生意越做越多，利润越来越低；或者账面上赚了，钱都进了库存。计划归属到销售，只能让这种力量对比更加不平衡，更不利于公司的成本控制。

　　这就是为什么在很多的成熟企业，计划职能归属于供应链运营。这样，面对客户和销售的需求，供应链作为一个整体判断要生产、采购、配送多少（计划职能），并完成相应的采购、生产和配送工作（执行职能）。这样做，一方面可以实现计划与执行的专业分工带来的好处，另一方面也让两者保留在一个大的职能中，增进两者的集成。这并不是说销售就不做计划----销售还得做自己的销售计划，并使其成为供应链计划的输入物。根据供应链计划的反馈，销售可进一步修正销售计划，这里不予多讲。

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