现在，高级经理人的日子一点也不好过。顾客越来越将各种产品和服务看作是便宜的日用品，因此，商家愈加感受到价格上的压力。企业开始紧紧抓住一根救命稻草，即对其资源实行真正意义的管理，而非仅仅监控。

　　首席执行官的日子也同样不好过。许许多多的调查研究结果，一而再，再而三地显示，现今的总裁离职率高于十年之前。对于组织复杂且管理费用巨大的企业来说，其生存的根本在于不断调整战略以把握产业的最新发展趋势。在这些企业中，总裁离职率居高不下，正是因为他们没能执行好这些战略。

　　制定战略是一回事，而执行它则完全是另外一回事。高管不能光是盯着成本控制，还要关注创造经济价值和其他战略性措施，他们该怎么做呢？他们如何能重新把握企业发展方向呢？答案在于绩效管理，它可让管理人员和各级别员工心无旁骛地专注于落实既定战略。

　　变计划为成果

　　简而言之，绩效管理的定义是“将计划变成结果—即执行”。它指的是落实企业战略的过程。大多数企业的战略可浓缩为以下三点：我们该提供或不该提供哪些产品或服务？我们应该或不该服务于哪些市场或顾客类型？我们该如何取胜？

　　虽然绩效管理有助于解决以上这三个问题，但是它的功能主要在于帮助企业解答第三个问题：通过调整和执行战略来取胜。绩效管理帮助管理人员更早地发现不确定的变数，并做出迅速而有效的反应。它还可以大大提升企业获取信息的能力，更好地了解对于执行企业战略来说至关重要的、准确、可靠的重要信息，这有助于不同部门共同参与决策。

　　对于高级管理人员来说，管理上最大的挑战在于如何有效地将企业的战略传达给员工。如果你问企业的员工和管理人员他们公司的战略是什么，十有八,九说不清楚。只有当员工清清楚楚地了解企业的战略、并知道他们的工作对于战略的实现有何作用时，他们才能有效地落实战略。一套完整的方法和工具—绩效管理解决方案套装—就是这样一种机制，让员工的实际工作能切实体现首席执行官的愿景。

　　但是，很多企业却总是忙不迭地推出一个又一个改进计划，满心希望每个新的改进计划都能为企业带来巨大的（却让人难以理解的）竞争优势。不过，大部分的管理人员都承认，单靠一个改进计划难以带来巨大的转变，更难实现长期的、持续的转变。企业要真正改进绩效，必须平衡和整合多个改进方法。

　　绩效管理将商业改进方案和高管业已熟悉的分析方法紧密结合起来，包括制定战略、平衡计分卡、成本核算（包括作业成本管理法）、制定预算、预测和资源能力需求计划。这些方法可推进落实其他核心解决方案，如客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）、风险管理及人力资本管理（HCM），还有六西格玛等。绩效管理，可谓是个大杂烩，但各种调料相得益彰，很合味。

　　最后，企业需要由上而下的指引，辅之以由下而上的执行。绩效管理将计划变成结果，从而成功做到这一点。绩效管理将企业运营和财务方面的信息整合到一个统一的决策支持和规划框架。以一个统一的数据库为平台，绩效管理为企业提供“统一版本的事实”，否则，员工和顾客会被各种相互矛盾的信息弄得晕头转向。简而言之，绩效管理帮助企业协调地进行统一运作。

　　化战略为指标

　　领导的作用就是决定战略发展方向，并激励员工往这个方向努力。但是，高管在向员工宣传其战略时往往困难重重、不得要领。于是，高管和管理顾问欣喜地发现平衡计分卡正是解决这一问题的工具，它能将领导层制定的战略传达给员工，并确保大家统一朝着实现这一战略的方向努力。平衡计分卡可让企业在制定战略时充分考虑并反应各种商业系统提供的大量原始数据，诸如企业资源计划系统（ERP）所提供的数据等。除此之外，它还以图表的形式，显示实际业绩和管理层制定的目标广告海报设计公司之间的差距，提供即时、一目了然的反馈。

　　虽然关于平衡计分卡的报道已经屡屡见诸报端，但在制定平衡计分卡之前要制作的战略地图其实重要得多。战略地图从宏观的层面解释在什么条件或原因之下会出现什么现象，让高管知其然亦知其所以然，好选择最佳战略目标，并开展相关项目和行动以实现目标。

　　战略地图就像地理地图一样，很直观，一目了然，让人一下就明白如何从A点­­（即企业当下的能力、组织架构和工作重点）到达目的地B点（即未来希望实现的能力、组织架构和工作重点），正如企业愿景、使命和战略计划中阐述的内容一样。战略地图就像是飞行员的驾驶舱一样，管理人员和员工可以用它导航，驶达目的地。

 　　战略地图和平衡计分表这两者相辅相成。它们代表着企业的战略目标，并向员工和管理人员传达企业的战略目标以及实现目标的关键绩效指标（KPI）—后者正是战略、策略或者运营层面的衡量指标。

　　如果没有战略地图，光有计分卡可能会导致失败。如果孤立地制定并传达计分卡内容，那么大家就不了解战略是什么。我们从计分卡的名称本身就可看到，它包含重要、相关的绩效衡量指标。计分卡之所以重要，在于它将衡量指标（KPI）置于整个战略大背景之内。

　　在战略地图和计分卡的制作中，往往按顺序从以下四个视角出发：

　　—财务：利润及投资回报

　　—顾客：顾客满意度以及需求满足程度

　　—内部核心业务流程：高效、有效的执行

　　—创新、学习及成长：这是“软性”的衡量指标，用以衡量新产品和服务的开发，以及人力资源的开发和学习。从另一个角度来看，这也是一项能动性的资产，这不仅仅包括人，还包括设备、技术和品牌效应。

　　第一个视角，即“财务”视角，不可避免地包含着滞后的衡量指标。另外三个视角加在一起是创造价值的驱动力，而它们又都各自包含着用以衡量每个战略目标的滞后指标和领先指标。领先指标是指那些对滞后指标有决定性作用的指标。领先指标相当重要，因为光是制定和报告这些指标就可起到引导员工行为的作用—这也是它的出发点。各项领先指标累积起来可帮助企业制定并实现整体战略目标。

　　按这样顺序来排列这四个视角也是很有道理的。第一个视角将受益于其后三个视角的战略目标的实现。最后一个视角，即学习及成长（或能动性资产）视角，是最根本的基础，相当于房子的地基。

　　分实施成三步

　　要正确地理解绩效管理，最有效的一个办法是将其视作由三条弧组成的轮子，这三条弧分别是：工作重点、沟通传达和协作。

　　要管理好战略实施，第一步是确定工作重点。你绝不可能有足够的钱或资源来追逐世界上每一个机会或每一块市场，你必须时刻提醒自己你的资源和时间都是有限而宝贵的，所以，必须有所侧重，战略必须要有重心。

　　在这重要的第一步，高级管理层制定并不断调整战略。接下来，通过用战略地图来确定诸多因果关系，高级管理层可制定具体战略目标，以及实现这些目标的具有重大影响的措施和项目。

　　企业可将宏大的目标分成比较理想的易于管理、可实现的小项目。这个过程中，第一步就是要确定一套战略重点，缩小乃至消除当下运营状态和希望实现的状态之间的差距。随后，这些重点将指导企业的工作。通过聚焦关键领域，所有人都能看到商业失败的真正原因何在，也就能明白要在未来取得成功应采取何种最佳实践。

　　要管理好战略实施，第二步是沟通传达。高级管理层要以员工能理解的方式向他们表述、传达企业的战略，而在此过程中要向员工提供重要的反馈，即：在重要的工作上，他们做得如何。

　　平衡计分卡是向员工传达企业战略的主要工具。计分卡必须具有精心选择、定义的指标和衡量要素，每一项的权重应能体现它们各自的重要性。如落实得当，计分卡可让员工和管理人员迅速回答一个重要的问题：“在重要的工作上，我做得如何？”将整个企业的信息加以整合、传播和分析，企业就能够根据这些信息采取行动，领先于竞争对手。

　　要管理好战略实施，最后一个步骤是协作。将不同部门各自的目标整合起来，企业就能充分利用员工的集体智慧，发挥每个员工的潜能。员工不需要被动地等经理来告诉他们要做什么，他们可以主动地做决定。从这个角度来说，协作就是要开展集体对话。

　　最后，高管可以摈弃传统的做法，不要光是盯着以往的财务结果，而要利用计分卡和战略地图，多关注企业在学习、增长、创新和流程方面的战略目标。他们可以重点关注非财务类的领先指标，对其进行检测衡量，而这最终也会反映在企业的财务业绩中。这样，企业就能实现它们面向顾客而定的目标，从而也就实现它们的财务目标了。

　　随着专业化、复杂化的日渐深入，也随着增值服务的不断开展，企业对绩效管理的需要程度是日益增加而非减少。虽然科技和日益灵活的工作方式要求企业架构不断做出适时调整，但如果不主动进行持续的适应变化的努力，那么就难以开展相关的工作、提供令人满意的服务。

　　除此之外，所有员工都必须学会如何管理，取得良好结果。不管怎么说，员工的集体表现必须相互协调。管理里头的一大难题是如何让员工齐心协力向着同一目标取得持续的良好业绩。绩效管理正品牌命名公司是解决这一难题的金钥匙。

　　要时刻牢记：是人的行为在推动业绩。如果员工的行为没有得到正确的引导，那么代价是高昂的，因为这意味着错用资源，坐失盈利良机。

　　原文经许可，摘自Gary Cokins发表在BetterManagement.com上的Performance Management-Making It Work一文，BetterManagement.com2005年登记版权。周舒诞译。作者Gary Cokins是美国SAS公司绩效管理解决方案的战略专家。SAS是全球最大的私人软件公司，提供数据库管理、分析和商业智能软件。Gary Cokins是先进成本管理和绩效改进方面国际知名的专家和演讲者，著作颇丰。他最新出版的书是Performance Management: Finding the Missing Pieces (to Close the Intelligence Gap)。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。