竞争力可以买得来吗？收购可以制造竞争的比较优势吗？国美的回答是“能”。于是便有了国美收购永乐，中国家电连锁业最大一笔并购交易。

　　国美董事长黄光裕宣称：这是两个企业的优势和资源的一个合并，这样的企业更具有竞争力，更具有可持续发展的能力。

　　百思买的回答也是“能”。于是它收购控股了五星电器，中国家电连锁业第二大笔并购交易。

　　百思买国际CEO罗伯特·魏雷特宣称：五星电器深谙中国消费者，具有强大的本地网络，这个合作关系将加速我们了解中国的零售环境。他又宣称：国际业务的发展是我们长期战略的重要组成部分，我们在加拿大的国际业务经验将有助于我们在全球拓展业务，建立包括物流、IT及采购方面的体系，支持我们在中国的发展。

　　百思买有充分的信心说“能”。因为，在全球家电连锁业“老大”百思买的面前，五星电器实在没有什么比百思买好的优势。没有优势可买，但是可以买到一张“船票”，驶入中国家电零售市场。然后把全球老大的优势复制再复制。等于在全新的市场里买到了自己的优势。

　　中国家电连锁业老大的国美，说“能”似乎有点底气不足。有三个理由：中国本土家电连锁企业还未具备可持续的竞争力；新国美的优势还不是真正意义上的比较竞争优势；竞争力能否持续发展，取决于企业的配套管理。

　　数据显示，2005年上半年，国美毛利率为8.63%，其中向供应厂商收取价格以外的费用所产生的利润，占利润总额的71%；苏宁的毛利率为8.74%，价外费所产生的利润占利润总额172%；永乐的毛利率为6.96%，价外费的利润占112%。相比之下，百思买的毛利率为24.53%，价外费的利润只占利润总额的59%，大大低于中国本土的家电连锁企业。

　　这表明，这些本土企业还不能象百思买那样，拥有优质供应链管理和顾客服务的核心能力，大幅度地从商品价差中赢利。这些企业的赢利模式基本上还停留在“卖场”的阶段，依靠“租金”过日子。

　　国美并购永乐，即使在销售收入、门店数量、企业规模、市场地域上取得了相对的优势，也只能是一些“量”上的优势。在比较优势的质量指标上，比如单店利润、每平方米销售收入，国美和永乐都深受困扰。2005年，国美每平方米销售收入由上年的37,570人民币下降至25,900元，下降比例达31%；永乐每平米收入由2004年的40,472人民币下降至25,482元，下降比例高达37%，苏宁声称，在判断一个上市公司价值的主要指标——市值和净资产上，苏宁都要优于国美。连日来，苏宁受到机构投资者的追捧，仿佛从一个侧面验证了苏宁的声明。

　　国美并购永乐所取得的“优势”，和其他本土家电连锁企业比，都算不上真正的比较优势；和百思买比，就离得更远了。不过，对国美来说，好消息是，它还有时间去做与百思买展开短兵相接式竞争的准备。

　　新国美要做的准备，是通过并购后的有效整合，以配套的管理措施，把量上的比较优势内化为可持续发展的竞争力；以“国美”和“永乐”的错位经营，去应对“百思买”和“五星”的双品牌经营。这也许是黄光裕下定决心收购永乐的主要动机吧。他说，为了企业的安全，要打造一个具有国际竞争力的家电旗舰。

　　请继续关注《收购竞争力（二）：文化整合路线图》

　　作者Stephen Chen为世界经理人网站副主编。