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　　编者按：将企业的成功归因为它有一个好战略，这不失公允。但是把战略当作惟一原因则是错误的。没有一流的执行，企业不可能会有出色的业绩。身为Strategos咨询公司董事的斯科尔斯站在专家的角度，以达能以及诺基亚等公司的案例，向经理人展示了如何让战略营造目的感，如何在持续开展的对话中制定战略并强化执行，如何跨越战略的制定与执行之间的鸿沟，在日常运营中做到双管齐下。

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　　过去这几年，许多公司在战略上投入的大部分时间和精力，似乎都局限在战略的制定而不是执行上。不幸的是，在战略方面的投入和随后企业所获得的竞争力之间似乎并无关联。奥谢（James O’Shea）和麦迪根（Charles Madigan）在合著的《危险公司》一书中，引用了美国电话电报公司（AT&T）的案例。在198_9年到1994年间，AT&T根据咨询建议，进行了保守估计高达近5亿美元的投资。他们两人对这些建议的价值提出了质疑，并指出，“这一数据让人惊讶之处，更在于AT&T在整个投资过程之初就迷迷糊糊。”

　　在十几年后的今天，人们对企业战略与企业竞争力的相关性和它的价值仍存在很多疑问，这不足为奇。MBA教学开始供过于求，各商学院间的竞争日趋激烈。许多战略咨询公司已反思他们的业务模式，有些则并入规模更大的咨询服务公司。与此同时，为了给要求越来越高的投资者和利益相关者创造效益，企业的经理人要费尽心思去把握越来越复杂的商业环境。

　　企业似乎比以往任何时候都更需要战略的指导。那么，是什么地方出了差错？

　　许多高级管理者都曾带领公司经历过战略变革中的种种困难，最后获得成功。欧洲电缆制造商NKF Holdings的前主席范德拉尔（Tonn van de Laar）指出，“执行的失败是战略失败的主要原因。战略的执行最为困难，同时也最重要。战略计划的失败十之八,九是执行出了问题。”

　　这一观点是高层管理人员的共识，你或许不应该大惊小怪。很多公司的高层发现执行方面出了问题，而往下两三个层级的管理者往往会说问题在于公司没有战略。“我们没有一个清晰的方向”是最有代表性的评论。这样的情形才是更让人惊讶的。对同一问题的两种反应，到底孰是孰非？这难道仅仅是沟通的问题吗？

　　Strategos咨询公司发现，遇上此类战略窘境的企业不在少数，以至可以得出这样的结论：如果企业将战略的制定与执行孤立对待，上文提及的管理层内部相互矛盾的观点就不可避免。传统的做法是首先制定战略，然后调动职能部门去执行。这似乎并无不妥，但是，如果战略是由企业之外的人（通常是咨询公司）制定的，或者是由企业内部一两个才华横溢的高层制定的，那么战略的执行势必会成问题。可以这样来理解，如果一个企业没有制定战略的能力，那么有什么理由能让人们相信它有执行战略的本事？

　　所谓的“战略质量”和“企业能力”之间并不存在必然联系。如果有人认为有这种毫无根据的关系存在，那么如何在企业中寻找这些战略的痕迹？将在高层的内部沟通中所产生的战略，与公司所有管理者的日常决策和工作进行比较，你会有很大的发现。这些管理者日常工作的集合就是事实上的战略。问题在于，理论上的战略和实际运作能有何种程度的契合？

　　营造目的感

　　不管是私有还是上市企业，大部分公司里的管理者及员工都想为组织的成功添砖加瓦。他们都希望自己与同事的集体努力能真正发挥作用，帮助公司实现它的目的。战略的作用就是营造目的感。

　　以达能（Danone）为例。正当波兰消费者渴望要赶上富足的西欧邻居时，达能成功地在波兰开展了奶制品业务，同时也为这个新兴的市场带来了优质的“西方”产品和先进的管理方法。随着波兰的发展，奶制品市场竞争日趋激烈。来自低成本的本地生产商和久经商场考验的跨国公司两方面的压力，使得达能的利润空间缩小。为了应对商品化程度不断加深的挑战，达能公司的总经理卡比普尔（Ramin Khabirpour）决定让20名年轻的本地经理和他自己的管理团队开展以下工作：

　　·动员本地管理层为达能继续在波兰市场取得成功提供支持；

　　·在认识到波兰奶制品市场的性质正在发生变化的情况下，寻找新增长机会；

　　·通过发掘、对话和任务执行来培养本地管理层的管理能力。

　　达能派出几个由年轻管理者组成的考察团分赴伦敦、芝加哥、伊斯坦布尔和巴塞罗那等地进行学习。此举让公司对食品行业有了更深的认识，并增强了对市场差异的把握能力。同时，这些考察团也带回了一些可能让公司在波兰市场受益的管理方法。这些新知激起了达能高层之间的讨论。事实上，考察团中的年轻经理们在高层的战略对话中起到了催化剂的作用，而且他们有足够的认识和决心去实施高层决定的项目。

　　3年后，卡比普尔回想当时这一举措时说：“最有意义的一点是这帮助管理团队的成员建立了对话机制，让大家去思考在波兰市场中的战略选择，并让大家在面对本地化情况日益加剧的的形势下，共同致力于业务的发展，以满足这一发展中的市场的需求。”

　　不过还有一个问题，“战略”只是个名词，它描述的是一个目标。即使把它扩充为“战略流程”，问题仍旧存在。战略流程就是制定战略的流程，其形式可能是报告、计划、幻灯演示。另外，战略流程是以年度为单位展开的，如果外部环境发生变化，与已制定的战略相左或不匹配，你该如何应对？等来年？管理者在实战中遇到的挑战往往是在他们努力制定战略方针，做出英明决策，领导战略执行的同时，还要面对持续变化的市场。

　　面对此类纷繁复杂的情况，流行的做法似乎是无为之道。有些公司将全盘的战略思考让位于单个业务的数字目标。例如，EVA（economic value added，经济增值—编者注）提供的标准可能有助于决定（基于标准本身）不去做什么，但是这些标准并不能为你在环境变化不定的情况下指明一个方向。即使公司具备有效执行战略的战术能力，战略思维的缺位势必让公司在一定的时候为之付出代价。

　　持续开展对话

　　有些公司在精简过后，只保留“核心”业务，而这些业务的成本已经没有再降的可能了，下一步该怎么走却不明朗。公司在这种境况中应该认识到，复杂的外部环境不是用公司内部的标准就可以衡量和把握的。你只有以动态机制来处理战略问题，才能应对处于持续变化中的经营环境。这种情况下的战略不可能面面俱到，公司必须将战略的制定和执行作为一项持续的工作。这似乎不易做到，但这就是真正的管理。在你制定战略的同时，世界并非止步不前。这一事实在高增长的技术型产业中，如移动通信业，有明显体现。而同样的难题也摆在食品和石油等行业的企业管理者面前，虽然这些行业有更长的“战略周期”。两类行业都各有难题，都要应对行业内新近出现的波动。

 

　　“情境规划”（scenario planning）就考虑到了战略制定和经营环境变化的问题。在谈到“情境规划”的原型时，范德伊登（Kees van der Heijden）说，“早期的情境规划并不考虑那些众人皆知的不可预测的因素。”谈及情景规划方法的演变时，他将战略（实体）和战略化（行为）做了重要区分。成功地将战略思想转化为实际行动的公司，往往都是在实际运作中不断坚持这种转化。它们以长线作战的态度对待这种转化以及相关的工作，它们通过持续的对话来实现战略思想与战略执行的对接。

　　以诺基亚为例。20世纪90年代初，诺基亚从此前的重大损失中复苏过来，并放弃了许多传统业务，公司的移动通信业务迅速增长。但是，当时诺基亚在芬兰之外的知名度很低，排在摩托罗拉和爱立信公司之后。

　　Strategos咨询公司首先组织了诺基亚移动电话部门的20名经理，试图帮助他们找出一个办法来应对这样一个问题：为了能利用未来的行业变革，诺基亚公司需要有什么核心能力？讨论不断深入，对行业的新认识开始出现。也就在这个时候，奥利拉（Jorma Ollila，现为诺基亚主席和CEO）通过与其团队的对话，开始重构这一问题。新的问题上海品牌定位公司变成：从现有的核心能力出发，我们该如何在多媒体领域找到新的发展机会？当时是1994年，英特网刚开始快速发展，而“多媒体”只是业内有人在讨论，并没有充分定义。

　　诺基亚的这一举动不是传统的自上而下、预言式的“战略规划”行为。其目标不在于出.台一项计划，而是建立一个可以让全公司参与的战略革新过程，并且该过程是可以重复的。过程中有一系列相互关联的模块，可以帮助诺基亚的经理人加深对以下主题的理解和认识，它们包括公司现有和潜在的核心能力、可以重塑业务格局的重要突破口、可以超越现有业务界限的机遇。

　　在诺基亚内部开展的对话催生了一个“战略架构”。该架构为日常运营和战略决策提供了持续的指导，同时开通了一个集思广益的渠道，从这一渠道获得的新点子能够帮助公司管理层沿着战略架构的方向推动公司发展。诺基亚的战略架构充分体现了其对行业的独到看法，公司因此也就把握了该以怎样的姿态去面对巨变中的行业形势，进而取得更大的成功。

　　始于公司内12位全职经理的“战略策划项目”，最终涉及了公司成百上千的员工，其中有高层管理人员，也有入职几个星期的新员工。该项目希望在全公司范围内，就广泛的战略抉择形成宏观认识。这并不是试图去预见未来，而是想办法去塑造未来。项目之初，大家并不清楚有哪些战略选择，该如何去执行这些战略，但是答案在项目深入的过程中自然地出现了。

　　凭借非常规的战略制定方法及对行业的独到看法，诺基亚通过推出一系列特色产品，在世界范围内建立了广泛的品牌认可度。奥利拉认为这些举措最宝贵的收获之一，是在项目过程中促成的高质量的战略对话。这种对话始终贯穿于各种战略策划活动中，包括他在公司高层设立的“战略小组”。正是战略对话的持续开展，让诺基亚在成功抢占战略架构中所描绘的市场地位的同时，也能够迅速做出自我调整，以应对战略执行中出现的问题。奥利拉说：“我们所创造的流程意义非凡，有了它，我们可以实现自我更新。”

　　制定执行同步行

　　战略计划制定的年度周期在大部分公司已根深蒂固。这些公司可能一时难以接受同时关注战略方针的制定和执行的观念。但换个角度来看，事实上这些公司每天都在处理战略的制定和战略的执行这两方面的问题。有些公司已经认识到了两者之间的关系，并做好了准备去应对这一问题，他们的经验可以大致总结如下。

　　有关战略的信条：战略规划工作不能外包；战略规划必须基于并有益于企业的管理能力。好的战略能让企业脱颖而出，好的战略通过发现并利用机遇为企业创造财富，而不是只应付眼前的问题。

　　战略的责任：尽管CEO肩负了企业成功的最终责任，但他不可能掌握将制定出来的战略转化为实际执行所必需的所有知识。CEO及其高层管理团队必须借助集体的智慧：执行者是战略家，战略家也是执行者。

　　依靠集体智慧制定与执行战略所需的工具和语言：这里涉及了三点。第一，战略化需要共同的语言。创造这种语言就意味着超越传统的、年度的、自上而下的战略规划观念。第二，这种共同的语言应该可以鼓励团队就新的创意和想法进行对话，而不是要求大家接受标准的陈述和表达方式。第三，根据企业自身特点开发战略化所需的工具和语言，应当成为企业文化和能力的一部分（参考诺基亚的案例）。

　　战略过程：“战略化”的过程最好理解为一个持续进行的对话或流程，它不可能完结。对话有几个不同阶段，包括“发现”、“制定方向”和“实现”。在“发现”阶段，企业会对重要发展趋势有新的认识，对客户需求和公司核心能力等问题有更深的理解。“制定方向”阶段主要涉及对各种机遇的运筹与把握。如果企业在“发现”和“制定方向”这两个阶段实现了自我提高，就能制定出“战略架构”。最后是“实现”阶段，这一阶段涉及很多方面的工作，如各种项目、试验以及为了寻求机遇、发展企业能力、谋求合作或者应对组织协调等工作而设立的临时机构。

　　战略规划的结果：对组织需求和工作重点的认知的不同，规划出现的企业战略也不同。企业战略主要有四种类型。第一类，提供公司所处的背景，例如一张行业“地图”。地图会描述驱动变革的关键因素，并指出竞争对手所在的位置。第二类，提供做出战略和运营决策所需的背景，例如诺基亚案例中的战略架构。第三类，指明了能令企业得到发展并创造财富的机遇。要把握这些机遇，通常要求企业成立新的机构或开展新的项目。第四类，体现了新的能力或技能。一般来说，这些能力或技能有的直接来自战略化过程中所获得的知识，有的则体现为发展企业能力的项目，还有一部分则是企业建立的实验性或临时性机构，如诺基亚的战略小组。

　　学习和调整：企业领导者必须决定是将某一方法作为制度定下来，还是不断地挑战和更新这一方法。这个问题不存在明确的答案，企业有时会兼顾这两种做法。最重要的一点是对学习采取开放的态度，根据经验进行自我调整。

　　你要是问好战略是什么样的，事后作答总是更容易些。诺基亚从行业老三跃居老大，似乎它的战略就是“好”战略。将诺基亚的成功归因为它有一个好战略，这不失公允。但将其看作惟一原因则是错误的。没有一流的执行，诺基亚不可能会有骄人的业绩。作为一个直观、现实的典范，诺基亚向人们展示了如何跨越战略的制定与执行之间的鸿沟。企业要记住，制定战略与执行战略是持续进行的工作，在日常运营中应做到双管齐下。

　　原文经许可摘自European Business Forum（EBF）2005年春季号第21期。EBF为Community of European Management Schools主办的刊物，其目标读者是全球的经理人。Caspian Publishing出版。艾芮译。

　　Jim Scholes是Strategos战略咨询公司的总裁、兰卡斯特大学管理学院管理科学客座教授。他曾就企业战略发表多篇论文,深谙战略系统思维，与欧洲、美国、亚洲等地区的诸多上市和私有企业都有合作关系。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。