中外史无前例的竞争环境

　　我觉得，零售业在中国的发展面临在其他任何一个国家都从未遭遇过的特殊挑战。从来没有哪一个国家集聚了世界上所有知名的、在运营上素质上最强的零售商。比如，在美国，基本上是美国的零售商在互相竞争，不会有家乐福到美国市场去。但世界上的这些强势零售商统统都涌到中国来了，在同一个市场里竞争。这是在世界任何一个市场都没有看到过的情况。中国这个市场非但有非常优秀的民营企业、国营企业，还有非常多的来自世界各国的零售商，所以，中国的零售业竞争可能比世界上大多数其他零售市场都要激烈得多。

　　三大发展瓶颈

　　独特的竞争环境也使零售商们都受到了类似的瓶颈制约。以食品零售业为例，不论大卖场、超市或是便利店，三大业态在门店总数和总销售收入方面均保持了两位数的快速发展势头。但除大卖场外，食品零售业整体的经营效率却没有显著上升，店效和平效水平与五年前基本持平。目前，领先的零售商普遍面临三大发展瓶颈：

　　其一，现有业态在一、二线城市已趋饱和。在一些大城市的市中心和居住密集区，百货店、超市、便利店和其他卖场鳞次栉比。甚至在杭州、武汉、成都这样的二线城市，每千人所拥有的卖场数量也已超过了发达国家同类城市的密度。

　　但与之相对的却是市场集中度仍非常低，零售商很难同时兼顾全国布局和区域领先。在一般发达国家市场，前五大零售商要占全国整体食品零售总额的一半左右，英、德、法三国都达到或接近60％。而我国前五大零售商仅占6.5%，前十大加总也不到10%。中国食品零售行业仍处于区域格局为主导的分散竞争状态。像沃尔玛、家乐福这类全国领先的大卖场在江苏、山东、山西等省份所拥有的门店数远远不及像时代、利群、美特好这样的当地市场领导者。

　　其二，不同级别的城市差异较大，在低线级城市难以实现“标准型”的业态复制，扩张乏力。在一、二线城市已经成熟运作多年的门店类型，往往较难在三、四线城市生根开花，平效一般仅为一线城市的50-80%，有的甚至经过多年调整还不能盈利。如何在三、四线城市甚至农村地区实现经济性经营管理，不仅是食品零售企业面对的难题，也是百货店、家电、服装等各类零售业态共同面临的挑战。

　　其三，中国市场纷繁复杂，无法用一个全国统一、简单放大的系统去管理不同的地区市场。下述四方面的困难加剧了这种复杂性。

　　（1）消费者的地区性差异明显：我们的年度消费者调查显示，在主导消费行为差异的各项重要因素中，地区差异的影响超过城市层级、收入水平等关键主导因素。多家国际消费品公司一致认为，中国市场的复杂程度抵得上国外十数个国家的总和。

　　（2）供应商和物流体系分散：除家电等个别消费品类别，中国绝大多数的消费品市场目前仍需面对极为分散的供应商体系。在食品零售行业，真正的全国供应商不足50家，且总部对各地销售分公司、分销商、物流合作伙伴的掌控能力不一而足，对不同的供应商，零售商需要采用不同的谈判和管理方式。供应商的区域化管理同样存在相当难度，同处华东地区，上海的供应商可能不愿意为浙南的门店送货，而零售商需要依靠自设的物流中心。目前，零售商往往没有能力、也没有达到足够的区域规模，在所有门店覆盖地区配设地区物流中心。

　　（3）信息系统不尽完善：除个别领先的全国零售商外，大多数零售商目前仍未实现信息系统的统一。有些企业即使已经完成技术层面的系统一致性建设，总部往往也没有能力进行全方位的、及时有效的信息处理分析，以指导上百、甚至上千家门店的日常运作。

　　（4）当地零售人才匮乏：中国零售业地区发展不平衡，各地区相关人才的积累也不尽相同。零售业本质上是劳动密集型服务业，光靠发达地区的人才支援，仍无法从根本上解决当地零售人才匮乏的问题。

　　三大对策：并购、创新、卓越运营

　　领先零售商要赢得未来的中国市场，需要针对目前面临的问题，标本兼治，长短（期手段）并举，“量”“质”同升，具体应从三个关键杠杆着手：

　　一、加快兼并收购节奏

　　近年来，中国食品零售业的并购交易的数量和交易规模逐步上升。2007年的交易额已超过80亿人民币，达到顶峰。

　　然而，交易规模目前仍比较小。在过去十年内，只有三宗并购交易金额过十亿人民币（沃尔玛收购好又多、特易购（TESCO）收购乐购、华润万家收购家世界），前十大并购交易的平均交易金额为17亿人民币。同期国际食品零售业的前十大交易的平均交易金额达到655亿元人民币，是中国的近40倍。而且，中国大部分的并购还处于“1+1=2”的阶段，运营整合程度相当有限。

　　而国际经验告诉我们，并购可以整合一个零售集团各地区、各业态、各零售品牌的规模优势，并体现在集中采购管理、协同商品管理、自有产品开发、会员卡项目开展、IT系统建设等五个方面。

　　中国零售业的并购环境并不成熟，实施并购从交易决策到交易执行乃至并购后整合各阶段都存在诸多挑战：

　　（1）交易决策：目前并购的短期协同效应不很明显。跨地区可以进一步整合的供应商较为有限，集采优势不突出，其他协同效应近期在中国更难得到发挥。这使得一项潜在的零售业并购交易较难像在其他行业那样，从最为关键的协同效应入手，去说服董事会和资本市场。

　　（2）交易执行：中国整体零售业的并购市场尚未成熟。历史交易较少，并购参照体系尚未成型，而且市场上仍有很多不透明操作。要完成并购交易还存在着许多实际操作障碍，例如，合并经营实体，改迁交税地，统一职工福利等等。这些事看似虽小，但完全可能成为一项潜在交易的绊脚石。

　　（3）并购后整合：与其他所有行业一样，高管层的挽留和企业文化的融合是中国零售业并购后整合过程中面临的最大挑战，这在外资并购交易中尤为明显。其次，支持整合的运营后台并不完善，物流和IT系统往往配套支持不力。上海品牌策划公司如果在并购后迅速进行运营整合，易给日常运营带来极大的负担；但如果在交易完成很久后才开始运营整合，则又可能错失整合的最佳时机。

　　在业态已日趋饱和的情况下，单靠开店一条腿走路已经发展乏力，并购是必需启动的增长引擎。企业应当将其逐渐提高到与开店拓张并举的战略高度。在现阶段，领先零售商应当结合中国的实际情况，积极转换思路，转变对并购的战略定位。近期内应将并购视作为长期战略资产布局考虑，把握好与短期系统整合运营之间的平衡。同时，也应当积极培养并购相关能力，包括交易能力和并购后整合能力，并为未来长期发展储备相应的人才。

　　如果领先零售商能够完成这个方向性的转变，那么，中国食品零售业的未来并购将有可能出现以下趋势：

　　更大交易规模：以更大规模的并购来推动企业的快速增长；

　　跨地区：越出企业本身核心基地，拓展跨区域的规模优势；

　　跨业态：结合不同业态的优势，全面把握消费者的不同需求；同时，因地制宜地利用当地可被并购的业态资源（例如一家全国领先的连锁大卖场去收购一家当地领先的连锁超市）；

　　多种交易形式：包括股权收购、资产收购、资产互换（例如将华东区的门店换对方华南区的门店）等等；

　　系列并购：在某一地区，通过一系列的并购构建区域领先所需的规模优势；

　　整合后台运作：实现从“1+1=2”向“1+1>2”的真正转变。

　　原载于《麦肯锡季刊》中文版(china.mckinseyquarterly.com) 。版权所有?麦肯锡公司1992-2010。本文经麦肯锡公司授权转载。任何第三方未经麦肯锡公司直接接授权不得以任何形式擅自转载或摘编。