我们很多人都有过这样的经历。你所在的公司决定“延展目标”，或者也许是某一位执行官最近看了吉姆.柯林斯的书《BHAGs》（宏伟、大胆和冒险的目标）。某个人——通常是位高级执行官——可能会鼓励你，“把它当成一个游戏，”或者“让它变得有趣”。然后结束语是：即使我们只达成了目标的50%，我们也已经很了不起了。当人们设立疯狂的高目标的时候，所有人都在旁边鼓掌，只是为了显示给别人看（以及自己）他们能做些什么。

　　 然后，在几个月之后，会发现你似乎和在另一个现实里的某人调换位置，有些事看起来超出了“边界”。这看起来很像你的公司。人是一样的人。但是对疯狂的高目标的兴趣已经被不得不实现目标的可怕心情替代。在某种程度上，“如果我们……会不会很有趣”变成了“我们会不惜一切代价做到这一点。”人们现在正在努力实现他们的个人目标，或者至少让自己看上去比其他人稍微好一点。把人们扔下车成了生存下去的基本工具。在这种情况下，信任和责备奇怪地混合在一起：是他的责任让我无法做得更好，但是相信我能够竭尽全力，虽然我的周围都是无能的人。

　　 所有的这些都是延展目标的结果，这些都是打包在一起被出 售给了某个人的——董事会的成员、华尔街、分析师或者在我见过的一个例子里，是公司CEO的高尔夫球好友。当延展目标变成了一种承诺，你所在的公司就变成了一场“饥饿游戏。”

　　 一个员工开始陷入死亡螺旋——陷入失败，但是不应该是被责备的那个人——其他的人则看着这种恐怖的局面。谁会是下一个倒霉鬼？在这种“游戏”中，团队精神似乎变成了“饥饿游戏”，每个人的目标都是让自己成为最后一个站着的人，或者至少成为一个少受责备的人。联盟都是暂时的，它只是为了对付另一个人，或者防止对手小组责备我们。

　　 是什么地方出了差错？答案既微妙又深入。目标和把一家公司变成“饥饿游戏”之间有四点区别，也只有四点区别，让一家公司在变得更强大的同时又确保了重要工作的完成是非常有趣的游戏。

　　 首先，当你的公司为了达到目标消耗资产的时候，就变成了“饥饿游戏”。我见过绝大部分的公司都用这种方式消耗资源以达成目标，很多高管会在这个进程结束之后很惊奇地发现公司的资源已经濒于枯竭。

　　 和这种牺牲资产达成目标的方式相反。苹果公司每次推出新产品，他们都会拥有更多的邪 教一样的使用者，更强的品牌，并且形成更鲜明的印象，表明他们可以改变世界。设立有效的长期目标需要让企业在达成目标的过程中变得更强大，而不是要榨干它。

　　 第二，公司关注执行而不是文化。想想一个公司推动执行却在士气、能量和创造力上不断下滑的情况。你让任务得到了完成，但是平衡被打破了。当平衡被完全打破的时候，人们受到决策疲劳的影响，所以未来的决策会更艰难，质量也会更差。随着人们变得疲惫，他们会做出更糟糕的决策——我们现在就进入了一种恶性循环。

　　 第三，“饥饿游戏”的目标对于进程或者协作没有任何有意义的影响。这两个因素已经被证实需要长期的稳定激励。没有这两点，人们只会感到筋疲力尽。我曾经看到很多高科技公司把Scrum作为“死亡三月”：员工一旦完成了一个任务，立刻就会交给他们另一个任务，中间甚至没有花一秒钟的时间说说祝贺或者奖励的话。随着员工变得越来越倦怠，责怪其他人变成了最容易的一件事。当人们有一个目标可是却没有相应的流程的时候，他们只会感到筋疲力尽、非常挫败，甚至觉得是被利用了。他们已经准备好了对付另一个延展目标，因为——“饥饿游戏”的警报又响起来了——KatnissEverdeen已经准备好了在这个领域里再写一本书了。

　　 想想文化的不朽价值，它的历史和沿革，就如同在同一家银行存款。做一下“回顾”——反思一下最近公司内的事件，看看哪些事情是好的，哪些不是，什么样的指导会让未来的事情变得更加积极——可以像对待存款那样进行计算。除非高管“明白了”这种文化，否则达成新目标的举措会变成一场挤兑，支票横飞。当银行关上了大门，你的公司就陷入了“饥饿游戏”。

　　 第四，这个进程是由被授予、最终又被剥夺决策权的领导推动的，却导致了对劳动者的伤害。当领导说，“让我们把它变得有趣一些，”他们实际上同时传递了两个信息。一是公开的信息，另一个则是隐藏的意思。公开的信息是我们听到的：“让我们把它变得有趣一些”，而隐藏的信息则是：“我在负责，我授权你把它变得有趣一些。”对于后者，当人们四处责备别人的时候，业绩糟糕的人会因此倒霉，这个信息的含义现在就非常清楚了：“我在负责，你最好完成这件事，否则会让你好看。”具有讽刺意味的是，延展目标造成的“饥饿游戏”最终会影响推动这一行动的领导。 Snow主席提醒我很多知名的企业高管都是如此。当人们发现领导者滥用职权的时候，他们永远不会再相信这个人，并且把每件事都怪罪他。

　　 你的公司也处于这种“饥饿游戏”之中吗？如果是这样，我希望你能在下面写下你的情况。

　　转自商业英才网