我们与全球最大企业的掌门人交谈时，他们说得最多的一点是，单单与十前相比，周遭的一切就变得如此不同。的确，崭新的经营环境充满着不确定性，令人困惑，变化速度在加快，且情况更为复杂。身为首席执行官，他们担心自己不能很好地把握这一点，压力极大。

　　为了更清晰地了解高管们在这个巨变、全球化和高度关联的时代所面临的挑战，麦肯锡最近对全球最大且最有活力的企业进行了一系列访谈，以下是内容摘要。访谈对象包括德意志银行的约瑟夫·阿克曼、日产和雷诺汽车的卡洛斯·戈恩、皇家邮政公司的莫亚·格林、杜邦公司的柯爱伦、以色列总统希蒙·佩雷斯和诺华制药的丹尼尔·魏思乐。他们以不同的观点和不同的方式来应对当今的环境，但都有一个共同主题：如何在巨变时代当好领导、战胜个人挑战、保持令人注目的成就，顶住极大的不确定性且做出决策。这些都是了解当前领导力背景的有益起点。

　　会见领袖们

　　约瑟夫·阿克曼曾担任德意志银行的首席执行官十年之久，并任管理委员会主席六年。他刚刚退休。

　　卡洛斯·戈恩是雷诺日产汽车公司的首席执行官兼董事长。他分别于2001年和2005年担任日产汽车公司和雷诺汽车公司的首席执行官。全球每卖出十辆汽车中就有一辆来自这两家公司。

　　莫亚·格林于2010年被任命为英国皇家邮政集团的首席执行官，此前她担任加拿大邮政的首席执行官。

　　柯爱伦自2009年起担任杜邦公司的首席执行官和董事会主席。1988年，她从通用电气加入杜邦。她在福布斯2011年全球100位最有权力的女性中排名第四。

　　希蒙·佩雷斯是以色列第九位及现任总统。65年以来，他一直活跃在政坛，曾两次担任以色列总理，并12次出任内阁成员。

　　丹尼尔·魏思乐自1999年起担任瑞士制药公司诺华的董事长。他于1996到2010年期间担任公司的首席执行官。

　　除了分享这些掌门人对领导力的观点，我们还就这一主题展开了更多思考，其素材部分来自访谈、积累的客户经验，与几十位学界、政府和私营行业专家的的对话，以及麦肯锡就该课题广泛的学术和文献研究结果。这一切使得我们坚信，当今的企业领导面临着巨大的全新挑战，他们必须学会以不同的思考方法来重新定位并履行职责。这样才可能有机会以前辈不能想象的方式改变世界。

　　变革时代的领导

　　各种力量正集合起来，重新塑造全球经济：非洲、巴西、中国和印度等新兴国家成为全球经济增长的新引擎。创新正大幅加速、新科技创造了新产业，颠覆了旧产业，并以惊人的速度催生了通讯网络，全球性紧急事件的爆发更为频繁。这些趋势的任何一项都会对企业及其掌门人产生深远影响，它们合力构成了21世纪企业领导力的新背景。

　　约瑟夫·阿克曼：在20世纪80年代，德意志银行80%的营业收入来自德国本土。到了90年代中期仍占70%。现在，来自德国本土的营收比例下降到38%。德国总部法兰克福的同事们多年以来一直抱怨：”我们在办公室看不到你了。“这其实反映了一个新趋势：世界经济的增长已经转移到如亚洲、拉丁美洲和中东等其他地区。这当然会影响我在每个区域所花的时间。

　　银行的管理风险也复杂得多。除了市场风险，还有越来越多的政治和社会风险。金融市场正在越来越多地为政治因素所影响。要求我们掌握不同的技能—那些在大学没有教到的技能。例如，如何处理民意，在金融危机之后，这一利益相关方的重要性愈发重要。

　　卡洛斯·戈恩：我认为领导力只有当爆发危机时才能显现出来。有两种危机，一种是公司管理不善造成的内部危机，如雷曼兄弟的倒闭；另一种是外部危机，如日本大地震或泰国水灾。在这种情况下，哪怕你您好好地管理着公司，危机也会从天而降。商学院教会学生如何应付内部危机。但是，我认为需要充分为外部危机做好准备，关键不是公司战略，而是企业掌门人调整公司战略的能力。我们生活在这样一个变动的世界中，万事错综复杂，技术日新月异，必然将遭遇很多这样的外部挑战。一次外部危机也许就能把你击倒。

　　我认为，与一些竞争对手相比，日产公司能够更好地解决外部危机，原因是：我们有更加多元化的跨国文化。我们不会坐等总部给出解决方案。我们习惯到处寻找，试图找到谁有最好的方案。美国员工和日本总部员工交谈时，不存在任何等级差别。日产公司可用来参考的地方还有很多。

　　柯爱伦：这几年发生了很多大事。金融危机、日本地震和海啸等自然灾害以未曾见过的极快频率爆发。我们必须很快做出反应。世界联系非常紧密，反馈密度很大。去年全球人口超过70亿，造成的影响涵盖全球粮食供给、提供足够能源和不伤害环境。在过去的五年，我们调整研发重点和资金投入以紧跟这些大趋势。因为这是未来的方向，我们需要了解杜邦的科技和这些大趋势的关系。

　　希蒙·佩雷斯：过去的二十年内发生了创世纪以后最大的革命。传统意义上的国家渐渐失去了其重要性和力量。从亚当斯密到卡尔马克思的经典理论失去了价值，因为它们以土地、劳动力和财富等作为理论基础。所有这一切被科学所取代了。现在，创意要比原材料重要得多，而且创意难以穷尽。科学没有规则，没有边界，不受距离远近限制，或会在某点停滞不前。

　　在科学创造的世界中，个人得以发挥集体的能量：谷歌公司由两个男孩创造；”脸书”由一个男孩创造；乔布斯，他只是一个人就创造了苹果公司。没有人能预测到，有这样一些人无须依靠政党、军 队或者财富，就能改变世界。或许就连他们自己也始料未及所造成的影响。你看，这是一个全新的世界。即使是最强大的军 队，也不能征服创意，不能征服知识。

　　战胜个人的挑战

　　领导力的标准非常严格，很多掌门人觉得自己像职业运动员一样在接受训练：不间断地管理精力，锻造性格。他们逐渐形成了这样的共识：身体健康、心理健康和判断力之间存在关联。同时，规律进食、睡眠、健身和保持专注的重要性。

　　莫亚·格林：第一个要问的是：您真的热爱这份事业吗？这可是终年无休的工作。所有身居高位的领导都是如此。如果你不热爱公司和员工，不是真心地热爱他们，你不可能驾驭这份工作。

　　我精力很充沛，每天五点闹钟一响，我就起床。先跑步30分钟，每周三早上举重训练。我吃得好吃得少。我热爱步行，每个周末尽量好好走上一段。我经常参加远足旅行。我通常同时看三、四本书，但从不看小说，无论多精彩，我都看不下去。因为在看到结尾之前，总会被某种干扰打断。所以现在我读诗：Ted Hughes和Emily Dickinson的诗集。我正在读Philip Larkin的诗。你可以找一首他的诗，用搭公交车的15分钟读完。好的诗过目不忘，常常涌上心头。所以我喜欢诗歌：就像注射一针脑力蛋白质，无需花很多时间。

　　约瑟夫·阿克曼：这是我未来十天的行程表：明天去柏林、然后去韩国、慕尼黑、法兰克福、再去新加坡，最后到中东。我似乎永远在坐飞机。行程如此紧凑，保持充沛的体力非常重要。从前我飞到香港后，可以有一天自由安排的时间。现在一下飞机，就要赶去开会。也许在路上还见缝插针安排了个电话会议。只有运气足够好，才有时间冲个澡。

　　信息技术的发展要求你保持”在线”状态，你需要处理海量信息。你会越来越频繁地遭遇未知的变化和突然发生的坏消息，你必须迅速做出决策，对全球市场的变化做出反应或进行预测。所以，你必须要保持稳定的心态。我看到现在越来越多身心交瘁的高管。

　　我不是个技术狂。我用iPhone只是发发短信而已。我还是喜欢纸张和笔。我认为，经常用BlackBerry和iPhone的人很容易迷失大方向。无论在轿车里，还是飞机上，我都睡得着，这对我很管用。我认为如果一个人不能很快放松下来，就不可能长期担任公司的首席执行官。有些人做冥想或瑜伽，我不做。我认为这些是与生俱来的能力，后天学不会。

　　丹尼尔·魏思乐：我告诫团队，担任重要职位后所面对的种种诱惑，包括性诱惑、金钱和谄媚。你要对此有所了解惑，才能抵御诱惑，保持良好的操守。首席执行官需要聆听倾诉的人–董事会成员或顾问–能够毫无保留向他倾诉。首席执行官可以对他说：”我受够了！我不干了！”或”我真的想修理这个家伙。 “你需要一个了解你，并能帮助你找到平衡的人。首席执行官经常忽视稳定情感关系的重要性，特别是在公司外。管理好压力非常重要。你的伙伴会帮助你保持平衡。你必须能够收放自如。工作时能否完全进入状态？下班后能否彻底放下？工作要求你”24/7小时”连轴转，但是没有人能够永远当老。你必须告诉自己：”我现在回家休息。”这样工作才能停下来。

　　卡洛斯·戈恩：领导公司需要充沛精力。我任首席执行官时45岁，当时没日没夜地工作，每天15、16个小时。但是过了60岁，你不大可能再这样拼命。现在企业更加全球化。所以你要倒时差，会很累，还得吃得下不同的食物。你必须非常严格遵守计划安排，组织好所有事情。饮食、锻炼、睡觉等体能控制非常关键。我像和尚一样生活。也许不是和尚，而像圣殿骑士。早上按时起床，晚上按时上床。过了点之后，有些事我一定不会做。

　　柯爱伦：我很多时间花在路上、工厂、研究室、销售办公室，或是和客户在一起。我带着董事会成员到印度，让他们了解杜邦遇到的问题。从这些事情中我获得无穷尽的能量，而且它会感染给周遭的人。我的精力来自和不同创意、能量的互动，以及真正聚集公司未来的发展方向，这也是我工作的动力之一。

　　希蒙·佩雷斯：领导的心胸必须是开放的，有梦想，有想象力。所有的新事物皆由梦想创造。领导必须有魄力打破常规，就像科学家一样。他必须有梦想，即使只有他一个人做梦，或所有人都在嘲笑他。他必须有足够坚强的信念。

　　如今，代际之沟超过了国家之间的鸿沟。孩子们说：”请不要将你的傲慢，你创造的世界，受到战争伤害的世界、被金钱腐蚀的世界，由憎恨隔离的世界，强加给我们。不要试图在我们和其他年轻人之间人为制造隔阂。”出生在新时代的他们，现代通讯设备就像纸和笔对于我们那样。他们的沟通容易得多，不会感到我们出生时的难以摆脱的隐形歧视。

　　24/7的公众脸

　　与我们对话的所有领导都提及了应对不断监督的挑战，以及在一个复杂生态系统担任协调人的挑战。作为公司的名片，企业领导必须准备好解决即刻发生的现实问题，还要清晰阐述公司的愿景和对社会的责任。这一切都发生在全天候财经报道、无处不在的博客以及微博信息的背景下。这也意味着努力学习当今世界的全新沟通方式，并更加努力传达简单、清晰的信息，在各种文化中引发共鸣。

　　约瑟夫·阿克曼：首席执行官是有影响力的公众人物。媒体的报道越来越注重个人，意味着你是企业的代表。特别在德国，媒体经常这样写：”阿克曼这样说”或”阿克曼这样做”，尽管我本人与此无关。

　　我成为首席执行官以后，有一次联邦银行的前行长给了我一些很有价值的忠告：”从现在开始必须记住，你代表两个人—亲朋好友了解的那个你，和代表企业的那个你。千万不要将两者混淆起来。不要把对你企业的批评当作对你个人的批评。“这个忠告对我很有帮助。

　　丹尼尔·魏思乐：人们有合理理由去了解首席执行官。但是你必须做好协调，防止过度曝光。你就是一个产品，媒体可以把你写成英雄，也能写成流氓，只要有人看。如果他们今天将你捧成英雄，你要做好将来被写成流氓的准备。你做的事情不是每次都会有效果，必须接受可能出现的不公正对待。

　　莫亚·格林：十年前，我说过做一个官员要比私营行业的高管要难。现在相反。当任何一家企业的首席执行官都不容易，即使他是一位成功的高管，并对公司在社会中扮演的角色持均衡的观点。

　　在国有企业行业的经历帮助我理解这个道理，策略再高明，也很容易被极小的代表性事件所打乱。尽管你推行的策略变化基于精确的分析，或来自多年出色的利益相关方管理，一个细小的火花可以烧成燎原大火，以非理性的方式改变人们的观念。如果你在国营部门工作，就要学会细心观察，体察民情，控制基调。因为媒体的负面报道不少，我用15%的时间试图帮助员工了解公司做得很好并不容易，。我认为出色的内部沟通能够发挥作用，向员工传递信息，他们是品牌最有力的宣传大使–挺起腰板，充满自豪。

　　卡洛斯·戈恩：再也没有商界英雄了。在过去的十多年内，媒体对公司高管的报道越来越负面。小的失误被放大成大事件。我不能想象，现在还能像1999年在日本那样说话。当时我说：”我们将废除按资排辈的制度、将关闭工厂，并且减员。我们还要废除传统的流通体制。“虽招致不少批评，也有不少人支持我。现在如果我要顶住压力做类似的事情，一定会被碎尸万段。我需要更稳定的情绪，心里要更有底气。新时代的领导必须非常有自信，气场强大。

　　未来的领导还要能够更多了解他人的想法，对外界明察秋毫，这不仅指本国人民的想法，还包括来自不同国家和文化的想法。他们需要有全球的洞察力，这难度很大。

　　希蒙·佩雷斯：语言是领导和公众沟通的纽带。表述必须真实、清晰，能反映愿景，而不只是立场。20世纪最伟大三位领袖分别是温斯顿·丘吉尔、夏尔·戴高乐和戴维·本·古里安。他们智慧超群，文才出众。他们的文学功力表达了很多理念：好奇心、记忆力和勇气。他们知道不能靠武力领导，而是靠思想。领导人的语言必须精确无误，力透纸背。

　　建设性的质疑文化

　　最后我们要讨论的是，企业领导遇到混乱复杂的问题时，要能够更果断地抵御相信直觉的诱惑。在目前波动极大的世界，老经验不是指向未来结果的可靠途径。企业领导必须建立建设性的质疑文化，并在身边任命有不同思维方式，敢于挑战老板的成员。

　　约瑟夫·阿克曼：这是一个矛盾。一方面，你必须要更有自信，更有底气。另一方面，你要更加开明，更能体会他人的想法。你要能聆听意见，但是做决定时要坚决，能够力排众议。通常，这些特性在一个人身上是很难兼备的。一旦完成分析，做出决定后，必须学会简化决策内容，有时必须进行大幅简化，就像画漫画。这是重中之重。你必须将所有事情简化成零或一、黑或白、行或不行。不能有太多的模糊。危机发生时，你必须能够聆听、决策，然后简化，一切都以很快的速度发生。这也是危机管理有意思的地方。由于你必须快速行动，你必须授权，让员工自己做出决策。这也是恢复平静最有效的方法。

　　莫亚·格林：我接管公司后，发现公司的现金流有问题。我做的决策关系到公司是否能够继续生存下去。但是，如果你只关注公司的财务业绩，你就会忽略公司在更大的社会和国家经济建设中发挥的作用。你必须观察客户的想法，员工的想法，以及你能为客户做什么。

　　丹尼尔·魏思乐：作为一位领导，你应该向谁表达疑问，你是否应该表达疑问？哪些情况下可以这样做？哪些情况下不可以？我认为，你必须能够向您的团队成员和董事会表达你的疑问。如果你不这样做，而且装作没有疑问，那么你的行为最终将导致不健康的结果。这不是说你应该进行忏悔。在决策的一定阶段，你必须快刀斩乱麻，即使有不确定因素，也要做出决策。

　　但问题是：你是受制于环境还是主导大局？您是被下属胁迫由他们做选择？还是你主动选择开展领导？我认为，你必须了解环境，了解下属的期望和要求。但是作为一位领导，你不是要迎合下属所有的想法。你的工作是说服下属，做你认为长期有益的事情。下属希望你能担负起领导的职责。做领导有时候会受到伤害。有时候会有成就感。你会庆祝胜利，你会批评下属。这才是你工作的全部。

　　约瑟夫·阿克曼：当今的问题变化非常复杂，在你做出明智决策之前，必须广泛听取他人的意见，借助他人的知识。有人说到迫不得已时不要决策。我的看法完全不同。我讨厌在时间压力下做出决策。如果半年内没有听到某个问题的进展，然后突然要根据一份简短的报告，快速做出决定，这是不可能的。我相信个人领导力，但是没有哪位首席执行官能够一手通天。你要依靠团队成员的知识、判断和支持。

　　为新时代的领导力做好准备

　　将领导力分解成一套固定的必要能力是不现实的做法，在当今复杂、动荡的环境下尤其如此。受访高管的谈话说明了提升领导力的丰富机会。本文结束前，让我们深入讨论这些主题，强调在当今动态环境下保持领导力杰出表现的三项能力。希蒙·佩雷斯提醒我们，坚韧不拔的领导拥有的雄心抱负比领导本身更伟大。

　　1.显微镜和望远镜同时观察

　　根据麦肯锡全球研究报告，20世纪的便宜资本、较低利息、全球人口红利和降低的大宗商品价格，在未来的二十年内或将发生剧烈波动。这一切需要企业领导同时以多个维度观察世界。很多领导以不同的方式告诉我们，他们希望培养以两种镜片观察世界的能力。一是预测长期机遇的望远镜，二是剖析当下挑战的显微镜。大多数人或者是”近视”或者是”远视”，很少两者兼备。在复杂的时代，企业领导必须能够通过两种镜片看透世界，在这两种视角中快速、轻松切换。

　　领导必须要通过望远镜观察长期趋势，绘制远大梦想，设想出公司在五年或十年内的发展方向，并据此分配资源。技术创新的速度日益加快，领导在这方面的能力比以往任何时候都重要。显微镜也提供了重要的视角。企业领导必须强迫公司挑战传统做法，考虑不太可能发生的”长尾”情景的影响，并重视紧迫问题的详尽细节。随着公司发展壮大，业务逐步复杂，企业领导必须更加努力，和一线保持接触，充当”首席现实检测师”的作用。

　　2.铁人三项运动员

　　用哈佛政治科学家Joseph Nye的话来说，企业领导必须能够是一个灵活的铁人三项运动员，能够在私营行业、国营行业和社会板块中进行互动和合作。政府和非政府组织的领导同样需要走出自己的小圈子。基础建设、失业率、生育或环境保护等问题非常复杂，相互联系，不能孤立起来解决。很多访谈的领导表示，他们已经学会了在社会和政治的背景下，审视自己的商业决策。即使那些对开放式企业社会责任持谨慎态度的人也表示，对管理三个底线（反映企业的在国营、私营和社会领域的表现）进行思考的收获很大。

　　3.危机之下毫不畏惧

　　接受访谈的掌门人一致认为，现代领导花在解决危机上的时间比前任要多得多。处理外部危机已经成为现代领导职责的一个关键部分。在危机常态化的现代社会，全球化企业需要能够快速反应，混乱时保持冷静的领导。很多领导强调对高管团队成员进行压力测试，检验他们对付危机能力的必要性。出色的经理人必须要在巨大的压力下做出成绩。一家全球最大规模公司的首席执行官非常吃惊地发现，在雷曼兄弟破产后，他手下两位高管面对现金流危机的表现就像打碎的玻璃。

　　对当今领导情感和体力的要求极高。很多受访者表示，他们会在休息良好，没有干扰的时候做出关键决策。他们还谈到安排决策的顺序，先集中解决重要问题，而不是先解决次要问题，导致筋疲力尽。我们发现，对心理学、社会学和神经科学的研究不断增多，这反映了”决策疲劳”的重要性。这些研究的结论是，同时做出太多决定会降低明智决策的概率。

　　如果当代领导的压力大到难以承受，那么潜在的收益也也是无比庞大。如果能够出色领导大型企业，就会为更多人做更多贡献，它将比历史上任何一个时期都要多。这是所有混乱、复杂和压力的回报，迎接这些挑战将是一项崇高使命。

　　鲍达民（Dominic Barton）是麦肯锡公司董事长兼全球总裁；高安德（Andrew Grant）是麦肯锡新加坡分公司全球资深董事；Michelle Horn是麦肯锡亚特兰大分公司全球董事。