5月底，就在有迹象表明中国经济增长可能减速的时候，中国发布了一系列劳动力统计数据。虽然进出口增速可能会下降，但工资则在不断增长。各个公司依然在扩张自己的员工队伍。尽管中国的经济增长速度可能降温，但这个国家依然是全球吸引和留住员工最具竞争力的市场。“人才战争正在加剧。”翰德中国（China for Hudson）大中 华区董事总经理关伟鹏（Mark Carriban）谈到，“在大部分行业，可能都存在着高端人才供不应求的情形。”翰德公司是一家专注于人力资源业务的咨询顾问机构，总部位于美国纽约。

　　在中国运营的公司，无论是跨国公司，还是地方企业和国有企业，都在面向相对较小的合格人才库展开竞争。尽管中国每年都输送出数量不断增长的大量大学毕业生，但是，公司依然很难得到拥有管理技能或其他技能的员工，为此，公司正在竭尽全力吸引和留住这个国家的顶尖人才。

　　在这场全球性金融危机期间，虽然其他市场都在苦苦挣扎，但中国的经济发展依然保持强劲。为此，很多企业都以增加在这个国家的业务、构建零售业务、制造更多的汽车以及针对中国市场量身定制研发中心等举措做出回应。翰德公司最近进行的一项调查显示，在中国大 陆，有60%的受访者谈到，他们准备在下个季度扩展员工队伍。“这一比例比香港和新加坡高50%。”关伟鹏谈到。

　　此外，最近几年来，工资也在不断增长，虽然工资的基准相对较低，但涨幅之大确实令人惊异。2011年，工资增长了18%，2010年的职工工资同样比前一年激增了14.1%。制造业部门的工资增长幅度则更为可观，2011年的增长幅度超过了20%。关伟鹏认为，对人才的竞争，导致了一个怀有很高预期的人才群体的形成：他们寻求快速晋升的机会，为了加快这一进程，他们愿意从一个公司跳到另一个公司，在这一过程，他们会获得承担责任、提高工资的机会。

　　“良好的人际网络和远大抱负”

　　与欧洲和美国等其他市场相比，中国顶尖人才的人口统计学特征是较为年轻。因为文化大革 命导致的教育和工作经验断层，这个国家今天最炙手可热的很多人才都是 1980年以后出生的，他们就是众所周知“Y世代”（Generation Y）。“这代人是中国迄今受到最良好教育、拥有最良好的人际网络而且最有远大抱负的一代人。”关伟鹏谈到。

　　最近30年来，虽然中国的教育体系已得到大规模的扩张，2011年的大学毕业生数量也达到了660万人，但很多公司期望的并不只是一个学位。“我从猎头公司和当地商学院都听到过这个故事，”沃顿商学院管理学教授马歇尔·迈尔（Marshall Meyer）谈到，“从根本上来说，当地毕业生都没有做好做出高级管理决策的准备……事实上，他们确实没有争取主动的经验。”

　　全球性管理咨询顾问机构合益集团（Hay Group）中国区产品化服务负责人盛蕻希（音）（Henry Sheng）谈到，很多企业希望得到能快速进入角色并立刻产生影响的员工。但是，最近的毕业生往往都需要培训。“原因可能在于中国的教育体系——你的学位常常与你将来的工作没有多少关系。”盛谈到。虽然某些公司愿意在新员工培训上投资，但是，年轻一代人从一个工作跳到另一份工作的倾向，往往造成企业的这项投资付诸东流。

　　这些动态造成的一个结果就是，某些最让人称心如意的招聘是聘任海外归来的人，中国将其称之为“海归”。因为这些人拥有西方教育、工作经验而且了解中国的综合背景，所以，他们对跨国公司和当地公司都极具吸引力。“很多跨国公司都在努力降低成本，并聘用当地人才。”迈尔谈到。虽然海归可能不像应届毕业生那么便宜，不过他们可能以低于西方应聘者的薪酬水平签约，因为西方应聘者希望企业为他们提供“重新安置费”，以及可能包括住房津贴、子女教育费和每年探亲的机票费用在内的“外籍员工津贴包”（expat package）。

　　新竞争对手以及变化的需求

　　虽然合意员工群体的数量一直较少，但想聘任这类员工的公司数量则在不断增加。不但跨国公司要继续扩张自己在这个国家的员工队伍，中国的国有企业也渐渐成了人们心仪的工作场所。

　　关伟鹏谈到，“情况在最近5年中已经发生了改变。”在这场金融危机爆发之前，如果翰德公司向一位高价值员工（high-value employee）提供一个在跨国公司和国有企业两个职位中选择一个的机会，跨国公司几乎总是最优先的选择。“他们认为，国有企业的工作不够引人入胜。” 他谈到。

　　而今天，已有越来越多的人开始探求国有企业的工作机会。关伟鹏补充谈到，国有企业已变得更加老到，随着它们人力资源服务能力的提升，管理层已能更好地为员工的职业发展提供规划了。“商学院毕业生已变得非常谨慎。”迈尔谈到。“很多毕业生喜欢留在传统而且安全的系统内。”而国有企业则被视为安全的选择。

　　此外，随着中国很多首席执行官和高层管理人员接近退休年龄，中国的企业已开始对制订接班人计划和培养斩露头角的人才给予更密切的关注。“在中国的公司中，对公司的忠诚就像人们对家庭的忠诚一样——我们都是一个战壕的战友。”迈尔谈到。“我不知道你还能用什么比喻来替代这种比喻。”迈尔还谈到了发生在一家中国企业管理层的故事，这家企业对员工忠诚的问题极为清醒，所以，为接班人制订了一个10年期的职业发展路径，并为高层经理提供了只有在他们退休时才生效的 10年期期权计划。“这是构建一支忠诚管理团队的激励手段。”迈尔谈到。

　　随着对中国顶尖人才的需求不断升温，这个国家的大部分最令人满意的员工都对雇主怀有很高的预期。合益集团进行的一项调查显示，在中国大 陆，员工优先考虑的条件随年龄而异。最年轻的30岁以下的员工群体最看重的是学习机会，富有竞争力的薪酬和公司环境分列第二位和第三位。年龄介于30岁到39岁的员工，优先考虑的条件是工资，公司品牌和学习机会分列其后。而40岁到49岁的员工群体，则将富有挑战性的工作环境列为最优先考虑的条件，富有竞争力的薪酬水平位列其后。

　　合益集团在调查中还发现，最近从一家企业转到另一家企业的员工在罗列离职的主要理由时，将公司领导层的重要性列在渴望的薪酬水平和缺乏成长机会之下。关伟鹏谈到，翰德公司在中国大 陆对高素质员工访谈时发现，在选择雇主时，他们常常谈到，自己最关切的是薪酬和奖金。

　　然而，企业对人才的竞争还不止于此。“公司应该拥有适当的战略管理流程，产品包装设计而不只是依靠薪酬。”盛蕻希谈到。“最重要的是，要向员工证明，他们在公司内拥有职业发展的机会，尤其是对年轻的员工。”他还补充谈到，如果员工觉得自己没有足够的学习机会，或者不能很快取得进步，他们就会离去。

　　关伟鹏认为，公司经理应该在面试过程刚开始的时候就制订战略。翰德公司进行的另一项调查显示，60%的受访者称，他们最近一次就职的公司没有满足自己的预期。“黄金法则是，要确保你招聘到恰当的人才。”关伟鹏谈到。“在这个市场中，公司承受着极大的压力，因此，人们往往会做出第二选择。”

　　关伟鹏建议说，要想找到适合自己需求的最佳人选，负责招聘的经理人应该对应聘者进行更严格的面试。应该测试应聘者的系列特殊能力，而不是坐下来泛泛而谈。此外，对员工的面试还应该根据每家企业的文化进行相应的调整。“所有的组织都有完全不同的文化，一位员工的心态和动机可能与他们即将进入的环境并不协调。” 关伟鹏谈到。“如果一个组织在这一点上弄错了，士气的损失，以及对生产率的阻碍所造成的损失，就会让该组织付出高昂的代价。”

　　某位员工被聘任后，对顶尖员工的竞争并没有到此结束。“这一代人往往被人指责为缺乏忠诚。”关伟鹏谈到。“但是，如果你在24岁或25岁的时候进入了一个组织，之后你从其他组织得到了非常好的聘用协议，那么，这可能就是你在薪酬水平和承担的职责上戏剧性跃升的最佳机会。”此外，“Y世代”还面临着从家庭到迅速取得成功的诸多压力。因为这个国家的独生子女政策，“他们往往面临着这样的处境：父母、祖父母和外祖父母都在专注着自己的成功。” 关伟鹏谈到。

　　为了留住更多的顶尖人才，越来越多的公司都在实施“辅导计划”（mentorship programs），并开展了所有员工都参与其中的企业社会责任活动。这类计划有助于提高员工的忠诚度。有专家指出，为员工制订结构清晰的发展计划，会他们觉得自己可以在组织内晋升，而不是呆在原职位不动。

　　工资以外

　　虽然中国的员工依然将工资视为最关切的条件，不过越来越多的员工已开始寻求其他福利待遇。卫生保健、教育以及工作和生活的平衡都是员工在某个组织是否快乐的重要因素。人力资源顾问机构Catalyst集团最近进行的一项调查显示，80%的中国受访者称，保持工作和生活的良好平衡对他们来说很重要。49%的女性和43%的男性员工称，取得这样的平衡很困难。

　　“我们发现，在中国，人们总体上对组织提供的工作tan性并不怎么满意。”Catalyst集团研究高级主管、该调查报告的作者劳拉·萨巴蒂尼（Laura Sabattini）谈到。该报告对中国、印度和新加坡的员工情况进行了调查。改善工作和生活平衡的流行计划包括允许员工实行tan性工作时间或者远程工作。然而，因为中国的法律问题，其中的有些策略很难贯彻实施。举例来说，兼 职工作就很难安排。在中国，一个工作你一旦做过两次，从法律上来说，这个工作就不能视为临时工作了。

　　“在家里工作是个不断发展的趋势，至少在上海这样。” Catalyst集团战略和市场营销高级副总裁黛比·苏恩（Debbie Soon）谈到。尤其是在跨国公司，为了配合全球团队的工作，公司常常要求员工在休息时间参加电话会议，苏恩谈到，人们对tan性工作的必要性有了越来越清楚的认识。

　　然而，让工作场所更灵活并不只是为员工提供在家工作这一选择那么简单。公司必须向员工清楚表明，实行tan性工作时间和远程工作是可以接受的——甚至鼓励他们这么做——而且不会因此受到处罚。苏恩谈到，跨国公司在为员工提供同样有望晋升的tan性工作时间表时，还面临着其他挑战。“如果你在一家跨国公司工作，而权力基础在其他地方，”她谈到，“那么，如果你想在某些时候得到晋升，就意味着你必须迁居。”在中国，这就意味着大部分员工会丧失人际支持网络，这个网络常常包括员工的父母和祖父母等人。

　　苏恩和萨巴蒂尼都认为，公司的策略需要将辅导计划、团队建设活动以及职业发展机会等计划整合起来。没有任何迹象表明，中国的人才竞争会很快降温，想招聘人才的公司在发现和留住自己需要的人才方面还将面临挑战。虽然尚没有化解这一挑战的解决方案，但公司可以通过考量自己的企业文化，并与员工的最新期望保持同步而受益。“没有哪个公司能提出普遍适用的计划。”关伟鹏谈到。“在这方面没有‘魔术子dan’。”

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