新消息：2009年5月23日，斯坦福大学商学院组织学教授格伦·卡罗尔（Glenn Carroll），将为中国经理人讲授“组织创新·从创业走向成熟”。详情请见：斯坦福商学院高管培训课程

---

3月31日前报名付款，立减5000元！

---

　　斯坦福大学商学院组织学教授格伦·卡罗尔（Glenn Carroll），是组织生态学领域的领军人物之一。组织生态学从生态学获得灵感，以新的视角看待组织，强调每个组织的环境是由其他组织构成，把分析的重点从单个组织转移到组织群的层面。

　　卡罗尔教授将参与主讲《世界经理人》杂志和斯坦福大学商学院合办的高管培训课程（课程详情参见//www.ceconline.com/stanford/）。

　　组织生态学的意义

　　刘澜：你是组织生态学的领军人物之一。组织生态学是怎样的一门学科？

　　卡罗尔：组织生态学是组织变革的一种理论，其主张是：组织变革很难在个别组织的层面实现，尤其是组织经历剧烈变化时，会很难适应。实际上，社会和经济的许多变革的产生，不是通过个别组织的适应，而是通过熊彼特所说的创造性毁坏的替代过程。也就是说，现存的更老的组织不能适应，从而失败；而新的组织更能适应当前的市场环境，引进新技术，并取得成功。组织变革在更大的程度上是通过这个替代过程实现，而非通过个别组织的适应。

　　刘澜：这对经理人有什么意义？

　　卡罗尔：有很大意义。中国经济在高速增长，全世界的消费者和产业市场在迅速变化，现在又遭遇金融危机。在这样的环境下，对于经理人来说很重要的是，要懂得变革组织有多么困难，不要努力去做不可能的事情，而是利用组织已有的资产和能力，去做更可行的事情。也就是说，了解你的组织的局限，不要试图超越太多。

　　大企业的问题

　　刘澜：你用生态学的方法对美国的汽车业做过研究，主要的发现是什么？

　　卡罗尔：这是研究这个产业如何演化。从19世纪末叶开始，一些具有冒险精神的创业者大胆进行实验，其中几个后来取得了成功。我们搜集了在这个产业出现过的每一家汽车厂商的资料，因此得以建立它们进入并退出的模型，发现：在产业的早期，占支配地位的是新产品的引入和合法化；在产业的后期，占支配地位的是竞争和规模经济，即一些企业相对其他企业，能够更有效地生产和扩张进入新市场。

　　刘澜：这对现在的汽车厂商或者其他企业有什么实际的指导意义？

　　卡罗尔：我不认为这个特定研究有很大的实际指导意义。它主要是帮助我们在更深的层次了解变革的整个流程，看清产业是如何演化的。

　　但我认为，汽车业演化至今，如果技术会在几年内产生巨变，那些能够很好地利用这个机会的厂商不会是美国现有的大汽车厂商，而是新的创业企业，来自新的产业领域的拥有更少的现有技术的厂商。我推测，本地的电动车生产商Tesla有一定的成功机会。

　　刘澜：如果我们更好地理解过去，就能够更好地理解现在。对汽车业历史的理解，是否帮助你更好地理解现在美国汽车业面临的困境呢？

　　卡罗尔：对我来说是这样。那些底特律的大汽车厂商的问题，跟它们的组织的发展、变老、成熟有关。

　　它们有那么多资源，那么多金钱，好像没有理由说它们造不出适合美国消费者口味的汽车，没有理由说它们不能发展替代燃料的技术和更小的汽车，没有理由说它们造不出跟日本制造商有同样品质的汽车，但是它们就是没有。

　　我认为原因在于，其组织变得官僚、僵化，难以适应。实际上对它们来说，难于做任何创新的事情，只能做自己擅长的事情。如果油价回落，它们也许还能撑上几年，但是或迟或早，消费者口味会变，技术会变，市场会变，它们会有大麻烦。这是显而易见的事情，不是吗？

　　刘澜：如果现在你应邀为那几家大汽车厂商提建议，你会怎么建议？

　　卡罗尔：我没有花太多时间去想那些汽车厂商的具体麻烦，所以这个问题有点难。

　　我的建议会是建立控股总公司，然后进行分拆，有点像通用汽车对土星车分部采取的做法。对于大组织来说，在现存的组织领地之外从头创建，比改变现有组织的流程要容易得多。因此，你必须找到跳出现有结构的方法。

　　小企业的机会

　　刘澜：中国企业的问题往往不是太大，而是太小、太年轻。你对美国啤酒业做过一个研究，其中的一个发现是：“大企业不断增强的统治地位，实际上创造了一个有利于更小的、更专业的组织进入的环境。”这对于中国的小企业来说是个好消息。你能具体说说小企业应该怎样利用这样的机会吗？

　　卡罗尔：当然。不过先让我区分一下，有两种不同的产业情形，都对小企业有利。

　　第一种情形就如同汽车业的早期，每个企业都很小。在一定程度上，现在中国的许多产业都是如此。每家企业都是从头开始，面临的挑战首先是找到可行的产品和技术，了解自己的优势，围绕自己的优势打造组织，并随着市场一起成长，不要落在竞争者的后面。

　　这也是微软的情形。不要忘了，微软是从一个很小的企业起步的。这也是很多中国小企业的情形：它们不想一直很小。它们现在小并因此而具有灵活性，但是这不会持续太久。随着市场发展，它们需要变大。这是它们面临的一个挑战。在这种情形下，小不是太需要担心的问题。

　　第二种情形就是你谈到的，成熟的产业已经经历了许多演化，先是小公司进入，然而有一些变大，把其它公司挤出去，最后只剩下一些大公司，美国的啤酒业就是这样。我不知道中国是否有许多产业是这样，但是中国公司也在世界市场上竞争，大公司就占据了支配地位，比如软件业的微软、SAP和甲骨文。

　　如果是一个世界性的产业，一些大公司占据统治地位，同样有小公司能够做得不错的空间和方法。但是小公司要懂得选用适当的战略和营销，使它们既不和大公司直接竞争，又能创造出创新的产品和市场。

　　这就是那些小啤酒厂商做的。大啤酒厂商生产同样种类的啤酒，以同样的方式销售，而顾客需要多样的品种。有人就可以生产一些小品种，针对一个大厂商不感兴趣的小市场，但是同样是有利可图的市场。

　　中国厂商应该能够发现同样的市场利基。以软件业为例，你们不会想要和微软在操作系统上竞争，但是应该有小的利基市场，还没有大到微软感兴趣的地步，但是对于中国公司来说足够大了，也有利可图。它们进入这样的市场，不是跟资源丰厚的大公司竞争，而是跟同自己一样小的公司竞争，因此竞争不是那么激烈。这是一种方式。

　　另外还有一种方式，在中国还不多见，但是在欧洲和美国已经很盛行，也许是工业社会最突出的消费者趋势之一。在我生活的社会，消费者购买产品，越来越在意的不是产品的特性，而是制造商的身份和个性。他们也许不能区分不同种类的奶酪、肉类、啤酒，但是吸引他们的是：购买的产品是由小制造商生产的，是用手工方式生产的，就像是一百年前那样的方式。

　　有些人是相信这样的质量更好，有些人是想在大众社会中显得特立独行，还有些人则是认同某种共有的文化形态，比如作为真正的美国人或者德国人应该如何。对于小企业来说，其中机会很多。

　　并购的文化难题

　　刘澜：实际上，有些中国公司在成长为大公司，比如联想。它们进入国际市场的路径之一是并购。几年前，联想收购了IBM的个人电脑业务。还有其他许多中国公司也在这么做。然而我们知道，不成功的并购居多，成功的并购更像是例外。

　　你合著过一本从文化层面研究并购的著作，能否谈谈这本书的主要发现是什么？你对那些考虑收购外国公司的中国企业有何建议？

　　卡罗尔：可以在几个层面上思考这个问题。第一个是战略层面，通常对并购的推动也是在这个层面上。比如联想，或者戴姆勒-克莱斯勒，几乎所有的大并购都是这样。这是出于对规模的考虑，认为如果规模不增大，就不再具有竞争力。行业中的领军公司越来越大，最后不能内部增长，于是就收购其他公司。这也合情合理，但是不幸地是，对并购的思考和计划常常止步于此。

　　问题在于，你真正需要把两家公司整合为一体，让它们像一家组织一样运营。当然不是每个并购都需要这么做，有些公司在收购之后仍然单独运作。假设并购之后需要整合以获得规模效益，就会有员工、硬件、技术等等重叠的问题，但是常常被遗忘或者忽略的，是文化整合的问题。

　　我说的不是中国文化和美国文化这样的问题，而是在组织层面谈论公司文化：在我们公司内，什么是重要的？我们怎样做事？我们为什么做这些事？我们信奉什么？另外一家公司认为什么是重要的？他们怎样做事？他们为什么做那些事？他们信奉什么？我们怎样把两家公司合在一起，像一家公司一样思考和行动？历史已经证明这是非常难对付的问题，通常并购因此而失败。

　　我的建议是首先你需要考虑这些问题，需要评估这些困难。

　　问题在于，参与决策的大多数人想的只是完成交易。投资银行、顾问、律师、CEO，所有这些人只要让并购发生，就能挣上一大笔钱。而在并购发生之后的事情，对他们就不是那么重要了，但是对留下来的人们和股东却很重要。

　　因此你首先就要计算出需要付出多少投入、时间和努力。如果你算对了，也许那些把并购总是想得太容易的人就不会发起那么多并购了。对于如何在文化上对人们进行训练，我们知道很多，那需要很长的时间和大量的努力。然而，推动并购的那些设想有时候不允许这些，你没有需要投入于此的那些时间和资源。

　　中国企业的升级挑战

　　刘澜：中国企业正在经历一个寒冬。你对中国经理人还有什么其他建议吗？

　　卡罗尔：我还是从美国市场的角度谈谈吧。中国企业对美国市场有很大的依赖，我认为这很难摆脱掉，也不是什么坏事。

　　我刚才谈到，发达国家的消费者，尤其是美国消费者，有一个趋势是基于制造商的个性来购买。比如，美国消费者越来越青睐有机食品。最近得到很多曝光的是，在美国销售的许多有机食品来自于中国。许多美国人因此很不安，因为这不符合他们头脑中的有机食品制造商的形象。

　　这会继续令人不安，但是最终会平息。但是更重要的是，中国制造商和政府需要认识到建立一个可信的、透明的体制的重要性，让大众消费者知道产品的来源，是在什么条件下生产出来的。消费者需要知道，中国的有机食品确实是有机的，是可以信赖的，即使那些有机农场不符合他们的文化形象。这个体制要有大量的法规、监督和可信度，让消费者产生信心。

　　现在，美国的消费者担心中国产品与所描述的不一样。含铅玩具、牛奶丑闻，这些都降低了美国消费者的信任。因此，他们问：“这个产品来自中国吗？”他们开始担心货不对板。我的建议是打造可信的和透明的体系，建立起美国消费者的信心。他们可以说：“我很高兴买这个南瓜。它是在四川种植的，是在这个地方加工的。”

　　我想这很不同于在中国的制造和加工体系中占支配地位的思想：我们生产点不错的、能用的东西，可以用有吸引力的价格卖出去。

　　这种针对更高级的消费者群体和更有透明性的举措是一项实实在在的挑战。我建议严肃对待，思考如何应对。我不认为企业家可以单独完成，也不认为政府可以单独完成。两者都需要。还需要发展行业协会和认证机构。

　　刘澜：这需要集体努力。

　　卡罗尔：对。我给你举个小例子，是我正在写的一个案例。这里有一个家具公司，老板叫做Maria Yee，是中国人，不过大半辈子都生活在美国。她的家具在美国通过一些大零售商出售，但都是在中国生产的，她在湖南拥有两家工厂。

　　她的家具非常绿色，从木料到胶水、油漆等等。这是世界上最绿色的家具制造商之一，对美国消费者很有吸引力。

　　认证机构也参与其中，认证竹子的来源等等。家具组装的方式也是绿色的，对美国消费者也很有吸引力。许多是传统的中国风格，而且是用传统的细木工方式组装，没有用钉子之类的东西。

　　她的椅子很舒服，也很好看，但是，那是我能买到的最舒服的椅子吗？很可能不是。那是最漂亮的椅子吗？很接近，但也不是。我买它不只是因为舒服和美观，更因为我喜欢这种传统的细木工方式，而且支持环保，椅子运到我家之后，也不会对坐在上面的任何人产生毒害。

　　刘澜：你说得对。中国公司面临着升级的挑战：要从单纯的OEM制造商升级为值得信赖的有品牌的制造商。

　　卡罗尔：对，这看起来需要花费更多的成本，但是事实上与单纯依赖低价格相比，最终会给企业所有者创造多得多的价值。

　　小公司要懂得选用适当的战略和营销，使它们既不和大公司直接竞争，又能创造出创新的产品和市场。

　　发达国家的消费者，尤其是美国消费者，有一个趋势是基于制造商的个性来购买。