建立真正紧迫感的第一步是深刻了解其对立面：自满与虚假紧迫感。

　　弄清楚什么是自满

　　字典上说，自满是“一种满意或自我满足的感觉，尤其与未曾意识到的危险或麻烦并存。”就本书所谈内容而言，该定义中有两个词特别重要。第一个词是感觉。自满不仅是一种想法，它在很大程度上是一种感觉。通常，与其说它是一种有意识的、理性的分析，不如说它是一种无意识的情绪。诸位将看到，这一点极其重要，因为人们通常把自满看作是一种心态，光靠“铁一般的具体事实”便可加以改变。第二个关键词是自我。自满是人们对自己的行为——即自己必需或无需去做的事情——的一种感觉。这一点同样极其重要，因为你可能已经发现了问题，却表现出惊人的自满，原因是你觉得这些问题不值得你去改变自己的行动。

　　在大多数情况里，自满的人并不认为自己有自满情绪。他们认为自己的行为在具体条件下非常合乎理性。他们有时会千方百计地维护自己的观点。你拿出了有关风险或机遇的“具体事实，”他们则提出带有强烈个人偏好的数据来加以反驳，心里觉得你是在杞人忧天。这种人有时很难发现，因为他们看起来都很有理想、有头脑、处事谨慎。更糟的是，他们可能也认为自己有理想、有头脑、处事谨慎。

　　如果你遇到在你看来很自满的人，他们十有八九会认为你看错人了。他们往往会觉得自己受到了侮辱（严重的侮辱），或是搞不清你的真实用意。即便在问题难以否认的情况下，自满的人也往往会大致这样说“当然咯，我们也有挑战和问题。”如果带着疑问去探讨，你会发现自满的人认为别人而不是他们自己没有正视挑战和问题。如果别人愿意变革，就万事大吉了。

　　即使是非常、非常聪明的人面对必要的变革也会表现出惊人的自满。其中的原因很多，但最重要的原因是有老本可吃。由于取得了足够多的成功，来自外部的威胁得到了或曾经得到克服；由于没有向外看的必要，人们会把眼睛转向内部，埋头经营规模越来越大的组织。竞争的本能也可能向内转，培养出一种官僚政治。其结果是，看不到或看不清外部世界的新问题或新机遇；自满情绪开始滋生；人们对外部现实的兴趣越来越小或越来越不关心，进而助长了自满。

　　弄清什么是虚假紧迫感

　　虚假紧迫感是一种与自满大相径庭的情况。自满的人满足于现状，虚假紧迫感可以表现为采取新的行动。自满常常带有一种催眠作用，而虚假紧迫感却充满了活力。自满建立在认为现状基本良好的感觉上，虚假紧迫感则建立在焦虑和恼怒的基础之上。

　　因焦虑和恼怒而产生的行为有可能热火朝天——这就是人们错把它当成真正紧迫感的原因。开始，焦虑和恼怒产生的能量很容易变为行动，却产生不了效果，有时还会变成极具破坏力的行动。

　　由于迁怒于上司、工会或营销部门，人们会把时间都用在东奔西走上，这往往是为了寻找和利用公共资源来对付对方。他们挑起冲突，搞得公司什么也干不了。他们浪费大量的时间制作冗长的PPT演示文件，用来扼杀本组织其它单位提出的好点子。他们一个会议接着一个会议地开，制定与工会对抗的战略，即使对方提出和解。他们一一审查各项提议，采取以守为攻的手段妨碍工程进度（比如，他们会说：“噢，我今天原来应该做这个呀！”）他们挑起破坏性的冲突，例如猛击桌子，使正常的会议无法进行下去。这些行动都要消耗时间和精力，不过它们是在浪费精力——而不是有助于发动大家抓住机遇或规避风险。

　　恼怒的起因之一是过去的变革计划失败了，人们为先前的努力泡汤感到沮丧不已，甚至到了一听到你提出重要的新问题就会发疯的地步。另一个原因是眼下的困难，而人们很少会去想这些困难是他们自己造成的。

　　导致虚假自满的焦虑与恼怒大不相同，但其最终的效果可能十分相似。情绪焦躁的人到头来最担心的是自己的工作、事业和所在群体的未来。他们满脑子想的是找出个人眼前的危险。他们会花时间寻找自己的退路。忧心忡忡、忙于寻找安全避风港的人决不会作出具有真正紧迫感的行为。

　　产生担忧和焦虑的原因很多，但是它们与恼怒一样，也是因为心头蒙上了以前变革失败的阴影。如果人们被要求为公众利益做出牺牲，结果牺牲做了，生活却不见好转，他们若是因此感到伤心，进而就可能变得非常焦躁。经验告诉他们，应付新计划的最好方法是保护自己。于是，他们对有权有势的人言听计从——即便完全是在浪费时间，要不然就逃之夭夭。

　　和自满的人一样，做出虚假紧迫行为的人往往看不到这一点。人类向他人甚至自己掩盖内心担忧和恼怒的能力有时会大得惊人。

　　寻找示警红旗（它们一直就存在）

　　情绪虽然看不见，行为却是有目共睹。如果知道自己的目标，你就永远能发现缺乏紧迫感的现象。示警红旗总是插着的。

　　例如：某公司是一家高科技企业，产品属于通用型，名称叫做数据库。该公司过去做得非常成功，但利润率和市场份额在不知不觉地下降。它在技术创新方面丧失了行业龙头地位，特别是在把新开发的纳米技术应用于自有产品方面。

　　示警红旗一：公司管理执行委员会并没有说“我们必须尽快解决这个问 题，以便阻止业绩下滑并给自己的未来定位，”然后加以实施。相反， 他们要求首席战略官分别去几家咨询公司请教，听取它们的建议。四个 月后，委员会收到了这些建议并且进行评估，然后选中一家咨询公司 进行业务分析并提出改革方案。九个月后，咨询公司为该企业制定了新 战略的草案。

　　示警红旗二：研究了咨询公司的报告之后，首席执行官在助手的协助下 组建了一个精心挑选的攻关小组来推行该战略，使公司恢复了原先的地位。 在公司最高管理层19名成员中，有两人参加了攻关小组。首席执行官 却没有参加。

　　示警红旗三：攻关小组成员在协调第一次会议的时间上遇到了麻烦。他 们在接受任务后，过了四个星期才召开了第一次会议。

　　示警红旗四：在第一会议上，有关如何执行新战略的讨论不知不觉地 变成了反复讨论该战略究竟是怎么回事儿、是否正确。没有人站出来 说：“这样不行，我们没有时间这样讨论下去。”也没有人说：“我不敢 说我是否看懂了咨询公司这份100页的报告，你们得马上帮我弄明 白，否则我在这里派不上用场。”自然也没有人说：“为什么让我参加 这个小组？”或“两个争夺一把手位置的人在这儿玩的是什么权利游戏？” 有四个人认为公司的行动显然太慢了，聘请咨询顾问的做法不明智， 只派两名执行委员会成员参加攻关小组是个大错误——这四个人时不 时地表现出像是要把椅子朝墙上扔的样子。不过，他们没有这样做，而 其他11个人好像不这么想。或者说，他们不知道如何去做。于是，他们 索性什么也不做。

　　示警红旗五：攻关小组的第一会议没有做出任何决定，只是同意必须 再开一次会。会上要求大家公布各自的日程安排，但不是人人都有。 经过几番私下讨论、再三犹豫和讨价还价后，大家确定了四周后再次 开会的时间。有两人虽然没有说出来，但他们明白自己肯定来不了， 因为先前已经有安排了。

　　示警红旗六：在第一次和第二次会议之间，几乎什么事都没有发生，只 听到人们在私下纷纷议论，那几个人为什么被派到攻关小组，为什么选 中那家咨询公司，等等。有些人开始议论该由谁来为公司地位下降承担 责任。谁也没有就这些议论采取行动。大家只是在发牢骚。

　　示警红旗七：在第二次会议上，成立了一个分组，负责“宣传新战略。” 关于谁应该参加这个分组的讨论占用了会议的大部分时间。有人气呼呼 地问道：“我们究竟要宣传什么？”还没等就这个问题充分展开讨论， 会议就到了结束的时候了。

　　示警红旗八：开完第二次会议6个月之后，公司的利润率和市场份额 继续在下降。技术开发方面有了一定的进展，但进度不大，而且肯 定不是攻关小组采取任何行动的结果。气恼的首席执行官开始更加 定期地会见攻关小组负责人，征求另一家咨询公司的建议，并且花 越来越多的时间做准备，向董事会做出解释。当得知首席执行官不 高兴了，攻关小组成立了各个分组，启动了各个项目，召开了更多 的会议，制定和分发了更多的文件。负责销售的副总裁向执行委员 会演示了60张写满数据的幻灯片，由此得出的结论是，这些问题 全都出在生产部门。此言一出，生产部门忙作一团，但该部门中几乎 无人想到去更好地了解客户方面的问题、改进产品、在行业竞争中获 胜。

　　上述整个过程中的问题根源在于，大家过于自满，虚假的紧迫感太多，而真正的紧迫感太少。假如最高管理层从一开始就具有更强的紧迫感，他们就会设法拿出更多的时间，集中精力处理关键的战略问题。他们就会觉得不得不这样做。他们绝不会把这些工作交给咨询顾问去做，并且等上9个月才拿到结果。他们也绝不会把咨询顾问的报告扔给一个由15个人组成的攻关小组，而只是交给两位来自最高管理层的小组成员。

　　假如攻关小组的大多数成员具有强烈的紧迫感，他们就不会几经周折才找到开会的时间。他们会取消先前的安排，抽出时间参加显然更为迫切的活动。他们会认为自己不得不这样做，即便别人希望他们去出席原先安排的会议。

　　有了足够的紧迫感，在第一次会议上，大部分小组成员就会明确、迅速地把泛泛而谈变为坦率的形势评估。其他人就会觉得必须聆听别人的话并提出自己的看法。“我们正处在一个不可接受的境地。我们已经有一年多的证据，表明我们必须既改变产品研发方式又改变销售方法。我们再也耽误不起了。公司的前途、就业和我们自己的荣誉都面临着威胁。正在对我们的市场产生不利影响的变化也是所有竞争对手同时面临的挑战。我们如果动手比别人快，就能改善我们的境地。但是，我们必须现在就干起来。”

　　假如大家有足够强的紧迫感，部分小组成员甚至在第一次会议之前就会讨论小组的构成并且着手进行改组。他们就会发现问题并着手加以解决——不顾政治、文化或官僚体制上的障碍。这就是紧迫感的体现。

　　有了真正的紧迫感，各部门就不会把时间用在相互指责上，也不会再去成立10个分组，搞出目标不明的规划，被额外召开的几十次会议和几百个没有协调好的任务搞得疲于奔命。他们会觉得有必要去实施或改进咨询顾问提出的战略，而且越快越好。由于他们还有本职工作要做——生产、销售现有产品或相关财务管理，他们就会停止那些低附加值的活动，以便使所有的工作都能脚踏实地地完成，同时又不至于忙得焦头烂额。

　　在以上的案例里，公司遭到了伤害，工作受到了影响，许多客户由于拿不到合同规定的产品而无法完成自己的计划，股东也蒙受了损失，平均损失达到投资额的35%左右。这是个双败的例子。从短期来看，唯一的赢家是该公司的头号竞争对手。

　　经过更长的一段时期，该公司凭借一个广受欢迎的品牌、规模经济和优秀的员工得以东山再起。但是，在此期间出现的种种问题十分可怕，也无必要。对股东、雇员和锁定的客户来说，情况本不该如此；事实上也不必如此。各种迹象都是明摆着的，只是没人注意罢了。为什么会看不见？因为人们低估了真正紧迫感的重要性，尤其是在开始设法解决重大问题时必不可少的紧迫感。大家从一开始就没有认识到自满情绪，也没有十分努力地去认识它。管理人员曾经几次看到了早期的示警红旗，但不知如何应对，或是知道如何去做但采取的行动收效甚少。有些人认为后来采取的一连串行动表明，自满情绪在消退、紧迫感在增加——但事实并非如此。所有这些错误都是可以纠正的缺点，而且在21世纪这个发展越来越快、更加变动不居的世界上，纠正以上错误的行动之重要性只会有增无减。

　　本文经中信出版社授权，转载自全球管理大师、领导变革之父约翰·科特新著《紧迫感——在危机中变革》。中信出版社2009年3月出版。