企业常常纠缠于这样一个基本问题：经营战略是否应在风险评估进行之前制定？或者风险评估应在经营战略制定之前进行？问题的本身已说明了有效结合风险管理和战略制定的必要性。

　　企业的风险评估可以帮助管理者确定，是否存在超出组织风险容量的风险。由于经营环境是不断变化的，因此战略制定是一个永无止境的动态过程。风险评估亦是如此。

 　　因此，管理者在未进行风险评估的情况下，决不可制定战略。管理者很自然会受到高回报机会的吸引而忽视风险。因此，在制定战略时，必须进行风险评估，因为它们之间是相互促进的。

　　在风险评估落后于战略制定的情况下，必须对战略进行重新评估，以识别那些当初未被识别的风险。一旦完全识别出了这些战略固有的风险，就需对之进行重新修正。进行了全公司范围的风险评估之后，企业的长期目标和短期目标都可能被进一步修正。

　　应用企业风险管理

　　风险管理最重要的贡献是帮助管理者做出更好的战略决策。由于企业面对的是不确定性日益增加的未来，这种贡献就显得尤为重要，同时它还可以使某一成功的战略被确切表述出来并得到正确执行，或者带来对它的重新审视。

　　在过去十年中，甫翰（Protiviti Inc.）进行了几项关于高级经理人的研究。它们一致表明，60%的高级经理人对组织识别和管理所有潜在重大风险缺乏足够的信心。

　　在重大转型时期，将风险管理与战略制定相结合，是增加风险管理关联性并提升风险管理信心的关键所在。传统的风险管理通常倾向于防范损失，管理与实物资产、金融资产及与其相关的合同的不确定性。因此，传统意义上的风险管理往往是一项割裂的、被动的、孤立的、基于成本的、狭隘的功能驱动型活动。

　　将风险管理与战略制定相结合，如企业风险管理（ERM），可以帮助组织通过管理风险，在三方面保护和提升企业价值。第一，可帮助建立可持续的竞争优势；第二，可使风险管理成本达到最优化；第三，可帮助管理者提高经营业绩。上述作用重新定义了企业风险管理的价值主张。

　　正如潜在的未来风险会影响实物资产和金融资产的价值，同样，它们也会影响重要无形资产的价值，如客户、员工、供应商、企业的特色品牌、差异化战略、创新方法和系统等。企业风险管理法对组织的最大贡献就是，通过对包括实物资产和金融资产在内的所有价值来源进行评估，将风险管理提升到战略高度。企业风险管理把风险管理转变成了一项综合的、前摄性的、连续的、基于价值的、宽泛的流程驱动型活动。

　　企业风险管理方法的焦点是放在将风险管理与战略制定结合起来上。

　　关注企业价值

　　在不同企业，战略制定的流程各不相同。不过通常都包括以下活动：环境评估、备选方案评估、表述战略、制定衡量指标，监督执行。当管理者为追求企业成长和回报而寻找最佳战略决策时，风险管理与战略制定的结合，将风险管理从“避免和防止风险”变成了一个企业保值增值的差异化技巧。

　　企业价值是其利益相关者赋予组织的一种价值。价值可通过不同的途径表现，但对上市公司的管理者来说，股东价值是衡量企业价值的最佳标准。以企业价值为背景，可以更好地理解风险管理与战略制定相结合后所发生的变化。

　　对于管理者来说，保护和提升企业价值的途径至少有四条：

　　·创造新机会。把资金投向有利可图的、 有吸引力的新业务活动。

　　·提升业绩。企业通过改进策略、流程， 提高自身能力、报告、技术和知识水平，来提高现有业务的业绩，增加回报。

　　·收获现有价值。企业撤出回报不如人意 的业务活动。那些业务所产生的回报（或期望产生的回报）尚不及投入的成本。

　　·冒企业风险容量所能接受的风险。企业 可采取特殊行动，将冒险行动与其核心能力结合起来。

　　为保证战略制定的有效性，企业必须重视上述四点。各个业务单元和业务活动所固有的风险都是不同的。为识别这些风险，管理者必须在战略制定过程中，考虑相关业务活动的风险。高级管理者在评价高回报机会时，应该注意三个问题：

　　一、评估经营计划中关键的潜在可变因素。这些可变因素时刻受绩效变化的影响，且必须有专门的风险应对措施。

　　二、了解企业经营模式固有的损失风险或风险源，这些风险需要有专门的应对措施。

 　　三、识别经营模式中的不合理部分。管理者在清楚企业的风险容量的前提下，都有意无意地接受了这些领域中本应规避的风险。

　　风险管理必须通过提供规则、重点，以及适当的制约，保证上面提到的三个问题得到圆满解决，从而改进战略制定过程，这是它实现增值的途径。也就是说，风险管理必须管理和监控经营计划中的业绩变化，必须避免企业价值遭受难以接受的损失，必须确保企业的冒险行为在其风险容量范围之内。

　　联邦住房贷款抵押公司(Freddie Mac)的首席风险官萨克塞纳（Anurag Saksena）说：“企业要在竞争日益激烈的市场上获得成功，风险管理意识必须常驻于心。用一种系统化的、前摄性的企业范围方法来管理风险，是使风险管理成为企业DNA不可分割一部分的关键所在。”

　　采用正确的方法

　　下面将深入探讨管理者制定战略时可采用的四种方法，以及它们与风险管理之间的关系。

　　创造新机会。每家成功的企业在追求价值增值机会时，都会遭遇风险。例如，当管理者做出进入某个新市场、引入新产品、并购其他企业，或者开拓其他市场机会的决策时，就选择了承担额外风险。当风险管理与战略制定相结合时，这些选择会变得更加清晰。

　　如果风险管理让公司董事和管理层确信风险与知识是密不可分的，包括业务知识、风险知识及市场知识等，那么，风险管理就与战略制定挂上了钩。知识是组织在制定战略过程中，不遗余力地了解、监控和跟踪风险的结果。

　　企业风险管理可以帮助管理者识别计划执行中需要优先应对的风险，帮助他们对并购、交易等活动进行合理定价，以适度抵消风险。

　　风险评估的失败，可能导致管理者采取超出企业风险容量之外的行动。例如绩效变差，面临损失风险等等。风险评估的目的是帮助企业完全了解可能发生的好事情、坏事情，以及介于二者之间的各种情况。

　　此外，在成功收购一些企业，达成某交易活动后，必须对风险进行监控。当发现其与战略最初预计的风险存在差异时，要及时采取措施减少它的影响。

　　通过与战略制定有效地结合，风险管理可以激发经理人去探索新的机会。因为它帮助管理者建立了自信，使他们完全了解了风险，并拥有管理风险的能力。这样做的结果是，管理者和公司董事可以完全了解企业的劣势，以及因此可能遭受的损失，同时知道未来应该小心规避什么。

　　提升业绩。对一个现有业务单元展开充分、全面的评估，可以帮助识别要优先应对的风险—可导致未来收入来源和现金流受到影响和损失的风险。严格的事件识别和风险评估既有助于改进经营战略和经营计划，同时也可提升执行力。

　　举例来说，世界第二大水泥企业Holcim拥有61,000名员工，业务遍及70多个国家。公司将企业风险管理流程的前两个步骤—识别风险和识别风险源—与经营计划制定过程中的风险评估结合起来，从而将企业风险管理流程与经营计划制定流程融合为一个流程。

　　Holcim的集团战略与风险管理小组的风险经理曼（Clemens Mann）是这样描述这个流程的：“在计划制定的第一步，我们评估了每家公司的风险情况，并考察了其经营环境的变化情况，以及将来可能发生的变化。”为了全面掌握风险情况，Holcim还分析了内外部风险因素和外部市场状况，以确定经营计划制定过程的重点和关键要素。

　　“通过这种方法，我们知道应该在哪里，以及如何进行深入挖掘，”曼说，“在该流程的初始阶段，我们做出了如何处理风险的初步决定。由此形成了我们未来的风险概况，或称其为‘目标风险地图’。这为将来如何处理风险提供了最初的线索。”

　　一旦一个连贯的风险评估体系投入使用，并被经营团队和支持团队在公司范围内推广，就有可能进行组织内的比较和整合。资金分配会变得更加有效，投资选择会更加明确。一个更加全面的风险评估流程可以降低忽略关键风险的几率，也可以降低因风险厌恶行为而产生不可接受的机会成本的几率。接着，就可采取风险应对措施将风险等级降到一个可接受的水平（见副栏《四种风险应对措施》）。

　　识别潜在事件有助于发现企业或业务单元经营战略中的薄弱环节。因为未来是不确定的，管理者必须从各个角度考察收入和现金流可能发生的情况，而不是从单一角度去推测。

　　收获现有价值。必须对撤出某个市场领域或区域的决策，以及对出|售、清算、剥离某个产品组合或业务的决策进行严格评估。管理者必须了解不同业务单元、区域、产品或市场中“相对重大的风险”。

　　如果企业在做业绩评估时，不考虑经理人根据具体的经营活动所假定的风险，就可能选择从实际已产生高风险调整回报的业务中撤出，即使其总收益尚未达到最佳状态。企业可采用适用于每个业务单元的简单的风险图法，或高级的风险调整业绩评估法进行分析，确定是否采取上述做法。

　　冒企业风险容量所能承受之风险。不管承认与否，每个组织都有自己的风险容量。风险容量是通过企业的“作为与不作为”体现出来的，它代表了企业经营管理者的“世界观”，这个世界观推动着他们进行战略选择。COSO委员会（美国虚假财务报告全国委员会的发起组织委员会）在企业风险管理整合架构中，为管理者设定了一个在企业风险容量范围之内管理风险的标准。

　　管理者在为企业设定目标，制定战略，分配资源，设定风险容忍度，以及开发风险管理能力时，都应考虑组织的风险容量。风险容量为风险管理提供了总体方向，也为目标设定提供了依据。

　　在战略制定过程中，重视风险管理的公司会努力将冒险行为与核心竞争力结合起来，以避免过度限制风险厌恶行为。每个成功组织的经营模式都会最大限度地发掘其优于竞争对手的领域。

　　然而在利用这些优势时，管理者必须确保他们不是在拿公司的未来当赌注。企业风险管理体系可以为战略制定提供支持，因为管理者正是借助它所提供的规则、重点和相应的制约，从而在保护企业价值的同时，利用企业的竞争优势。

　　它还保证了企业只在风险容量范围之内，且自身已做好最佳应对准备的领域进行冒险，而尽可能避开那些因缺乏管理它的能力而被视为“偏离战略”的领域。

　　在组织战略的制定过程中，了解并有效地管理资金、风险和回报三者之间的关系，可为增加风险管理的关联性提供很好的机会。 例如，一个组织完全不为新的投资机会保留资金，不断地去冒所有其有能力承担的风险，有没有意义呢？当企业可以通过合理代价转移风险时，仍然固执地要冒这个险，是否可取呢？风险容限与风险容量之间的最佳关系应该是什么样的呢？是否需要重新调整资金分配以反映这种关系？从战略制定的角度看，知道组织在什么情况下的行为是超出风险容限的，是非常有用的。

　　通过有效地结合风险管理与战略制定流程，管理者可以更加清楚，是把重心放在提高所期望的回报上，还是要保持期望回报不变，同时顺利地改变组织的风险特征。

　　管理者可通过以下措施改变风险特征：减少净暴露（金融市场的参与者在评估的某一段时间内，其所有交易净部位的风险程度—编者注），减少因某些不确定因素（如汇率变动）造成的企业期望回报的变化，减少因关键变量（如利率变动）改变而陷入资金困局的可能性，减少在获取回报过程中产生的其他不确定性。

　　有效地结合风险管理与战略制定意味着两件事。第一，在战略制定流程的早期，战略决策的风险特征已经被评估了，这将令经营战略更加有效；第二，相应的政策、程序、衡量指标和控制方法都已经建立，并在不断改进中，从而为管理者和董事会提供了这样一项保证，即企业正冒着可接受的风险，朝实现期望回报的目标迈进。

　　上海vi设计公司原文经Financial Executive杂志许可，摘自其2006年1月/2月号。李冬译。 Everett Gibbs、Jim DeLoach都是独立风险咨询及内部审计服务提供商甫瀚公司（www.Protiviti.com）的执行董事。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。