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柳传志专访:如何重塑联想品牌(第1页)

时间:2016-10-08 07:13:00 来源:品牌建设 阅读量: 作者:豪禾品牌咨询

  五年前,柳传志作为电脑制造商联想公司的创建者和董事局主席,宣布斥资17.5亿美元收购IBM历史悠久的PC业务,从而在全球商界引发了一阵不小的震动。此次交易令联想跃居全球第三大PC制造商,也标志着中国企业第一次接管一家美国大公司的业务。并购结束后,柳传志卸任联想董事局主席——仅留任非执行董事,以便为新组建的中美领导班子让路。

  但是,这两家公司的合并进行得并不顺利。联想的消费类产品非但不能从中受益,公司的两种管理文化之间还在酝酿内部斗争。联想的股票价格受到拖累,从2007年10月时的22.50美元猛跌到次年12月时的5.50美元。2008年底,金融危机爆发,联想第三季度财务报告称,公司的亏损接近9700万美元。

  去年,联想董事局终于有所行动。收购IBM之前的核心管理人员杨元庆改任CEO,接替辞职的美国人威廉·阿梅里奥;柳传志再次担任董事局主席一职。此外,联想还启动了全新的商业战略。

  这些调整开始奏效:公司于2009年后半年开始重新盈利;《商业周刊》评选柳传志为“中国最有影响力人物”。11月11日,联想发布第二季度财报。得益于欧美订单和新兴市场需求的增加,公司盈利提高44%。联想该季度的净收入总额为7660万美元,而去年同期的收入为5310万美元。

  近期,在法国里昂召开的“世界企业家论坛”上,沃顿知识在线采访了柳传志,探讨联想的发展历程;他作为首位接管美国企业的中国CEO有怎样的感受;以及他和新的管理团队将如何重塑联想品牌等话题。

  以下是双方对话的文字编辑版。

  沃顿知识在线:谈谈联想早期的情况好吗?

  柳传志:我们在1984年11月创建了这家公司,最初有11个研究员,中科院计算所投资20万元人民币,这笔钱在当时相当于3万美元。刚开始,它就是一家在北京某单位正门接待室里办公的小公司。

  沃顿知识在线:当时你们面临哪些困难?

  柳传志:公司创立初期面临很多挑战。第一个就是,我们都是研究员,对于如何经营企业一窍不通!资金也是一个问题——那时,一部电脑约为1万美元,所以我们只买得起三台电脑。但是最大的挑战还是计划经济造成的。我们需要进口元部件,但政府不予配合。所以,我们只能从黑市上购买。这些困难和挑战不同于今天的企业家所面临的问题;得益于中国的市场经济,情况已经大为改观。不过,尽管存在种种挑战,我们还是非常成功的:我们与跨国品牌竞争,为中国企业树立了信心,为中国进入世界贸易组织铺平道路。

  沃顿知识在线:你是有史以来第一位接管美国企业的中国CEO。感觉如何?

  柳传志:这个消息在当时非常轰动。人们将这件事情比喻为“蛇吞象”。绝大部分人都不看好。他们认为我们很勇敢,但必将失败。我还记得,在并购行动后,我在一所中国商学院面对EMBA专业的一群学生发表演讲。我问他们,有多少人对于这次并购有信心?只有两个人举手。我看了看,发现这两人都是联想的员工。

  沃顿知识在线:为了将IBM的PC业务融入联想,你当时采取了哪些具体措施?

  柳传志:合并之前,我们设想了每种可能的风险。因此,当两家公司合并的时刻终于到来的时候,进行得非常顺利。我们首先希望将(笔记本电脑)品牌ThinkPad融入公司。第二步是吸收技术。第三,我们需要结合全球的资源:销售渠道、分销渠道和员工。

  沃顿知识在线:尽管您曾经计算过收购的风险,但在两家公司真正合并时,您遇到的最大挑战有哪些?

  柳传志:我们面临三个非常严重的风险。第一:并购后,客户还会购买公司新所有者的产品吗?第二:员工还会不会继续为新雇主工作?以及第三:中式和西式管理方式之间会不会发生冲突?

  沃顿知识在线:那么,是否出现过管理层面的冲突?来自不同文化的人们之间是不是很难建立信任?

  柳传志:我必须说,在一定程度上是有困难的。绝大部分问题存在于高级管理层。

  沃顿知识在线:为什么会这样?这与权力结构的校准方式有关吗?

  柳传志:在以前的管理模式下,每当需要做出重要决定时,CEO只需要和该决定直接涉及的部门主管进行商议。管理层的其他成员只需要在最后投出赞成票即可。

  沃顿知识在线:也就是说他们的赞成票是预料之中的结果?

  柳传志:是的。他们不参与讨论,因此必须同意。

  沃顿知识在线:后来的企业文化变成什么样了?

  柳传志:在前期的情况——也就是并购之后、危机发生之前——公司并不在意兑现承诺这条原则。高层管理人员年年制定预算。但是,每当某个季度目标无法兑现时,他们就会降低期望。董事会目睹了多次管理层不能兑现承诺的例子。下属和经理也存在类似的情况。制定目标的时候,下属有时会提出过高、或者过于夸大的目标。但是经理却不会说什么,因为他们担心这样会疏远员工。另一方面,有时候是经理给下属提出不切实际的目标,下属也不会说出来,为的是避免批评自己的老板。

  沃顿知识在线:金融危机时发生了什么?

  柳传志:2008年第四季度,经济形势恶化。我们蒙受了巨大的损失。当年最后三个月——也就是10月、11月和12月——是非常非常阴暗的日子。董事会就是在那时采取了具有决定意义的行动。前董事局主席杨元庆成为了CEO,我再一次担任董事局主席一职。公司重新调整,进行重组。

  沃顿知识在线:联想的新权力结构是如何校准的?

  柳传志:我们目前组建了一支九人的领导层——四名中国人,四名西方人,三个来自美国,一个来自欧洲。这九人代表了公司的各个方面,结合了东西方的人才。这支团队相互之间非常了解,都很合得来,相处融洽。

  沃顿知识在线:这支新的管理团队会不会采用更加集体化的决策流程?

  柳传志:每个月,他们都会聚集在一起讨论公司的各种问题。每个人都很尽心、都有发言权。每当需要做出一个重大决策的时候,他们会考虑到宏观环境和公司的细节——每个人都会考虑,这项决策会对自己的职能产生怎样的影响。是的,这种决策方式会花费更多的时间,但对于关键的问题,这种策略是最好的,最终达成的决策也是最佳的。

  沃顿知识在线:谈谈你希望塑造的公司文化吧——也就是你说的“联想之道”。

  柳传志:我们非常关注企业文化。文化就是核心价值观:“联想之道”意味着,我们说到做到,尽心尽力。如今,“联想之道”是联想并购后状态的另一种说法。新的公司文化——“说到做到”——并不仅仅是一种态度。当我们提出一个目标时,会仔细考虑,确切知道应该如何做才能达到这个目标。

  沃顿知识在线:“联想之道”如何反映您对待员工的方式?

  柳传志:我们的核心价值观的关键在于“以人为先”。我们需要确定员工是热爱这家公司的。当我们获得成功时,需要用奖励的方式回馈员工。我们还要关心员工,确定他们生活舒适。

  沃顿知识在线:公司的新战略是什么?

  柳传志:过去,公司关注的是成熟市场,很少关注新兴市场。但新的管理团队有不同的想法,我们不断加大针对新兴市场的投入。过去,公司的客户基础是商业客户,消费类产品很少。但今天,公司的个人电脑用户增幅已经超过了商业客户。而公司的高层以前并不关注这个市场,没有制定个人电脑业务的增长策略。现在,因为策略上的正确,公司的业务更加稳固了。

  沃顿知识在线:能否举几个更加关注消费产品市场的例子?

  柳传志:我们公司不断推出大量针对普通消费者的产品。今年,我们推出了ThinkPad Edge,这是一种轻便而强大的笔记本,面向小企业市场;我们推出了结合个人电脑与智能手机的产品Skylight smartbook。此外,我们还会推出带有可拆卸屏幕的笔记本IdeaPad U1 hybrid。不仅如此,为回应苹果的iPhone,今年我们在中国推出了乐Phone 3G智能手机,并且还会在新兴移动互联网领域推出更多产品。联想的市场份额从危机发生前的7.6%提高到了目前的10.4%,个人电脑业务在全球市场的份额排名第四。

  沃顿知识在线:据我们所知,中国上个月刚刚成功研发出世界上运算速度最快的超级计算机。中国人将因此获得怎样的优势?您是否认为,这条最新消息恰好是美中计算机技术现状的写照?

  柳传志:我认为,就全球各地的人们所使用的电脑而言,70-80%是在中国进行组装的。一些元部件,比如内存和显示器,却只有20%、30%或者40%产自中国。而对于操作系统等软件组成来说,这项技术(的主动权)尚未掌握在中国人的手中。至于中国新研发的超级计算机在象征层面有何意义,我并不想多做评论。

  沃顿知识在线:随着中国国内消费规模的增加,您是否认为全球高科技企业会根据中国消费者的口味、而非美国消费者的口味来决定自身发展方向?

  柳传志:中国人无疑会对IT企业的走向发挥更大的影响。汽车和个人电脑的使用量几乎与美国相当。而且,中国有8亿手机用户,规模之大不言而喻。我们已经看到,中国人影响到了一些技术的发展和普及。十年以前,短信还并不十分流行。但是在中国,发短信已经是非常普遍的事情了。中国人逢年过节的传统之一就是问候亲朋好友。打电话需要很长时间。因此,当短信技术出现后,很多人选择了发短信的方式。发短信由此在中国流行开来,最终也在西方国家普及开去。

  沃顿知识在线:对于有兴趣在中国市场开拓业务的美国企业,您有什么建议吗?

  柳传志:如果我碰巧收购一家,我会告诉你答案。

  本文经沃顿知识在线(www.knowledgeatwharton.com.cn)授权刊出,发布日期:2011.01.05。

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