绿野仙踪有二个寓意。

　　一个寓意来自中国的古老传说“八仙会茶林”。相传，八仙一天闲着没事，飞到台湾一片茶林中下棋。棋子起落间，神仙们口渴难耐，纷纷摘下身旁茶叶泡茶喝。不料茶味甚是平淡，雅兴大败。

　　张果老不慌不忙，起身从怀里掏出一只玉兔，放到茶树下。半晌，摘下茶叶，重新泡上新茶，悠悠的茶香扑鼻而来。众仙啧啧称奇，尽兴而去。

　　台湾商人吴伯超，据此创办了以兔子做标志的“仙踪林（rbt）”品牌。现在，它是世界上最大的泡沫红茶生意的品牌，也是华人创办的最大的国际特许经营品牌，连续三年蝉联中国优秀特许品牌。

　　另一个寓意来自美国的著名童话《绿野仙踪》。小女孩多萝茜被风卷到了一个梦幻的国度，她立志要依靠自己的努力，回到家乡。她历尽艰辛，机智地战胜恶女巫等重重挑战，终于回到梦寐以求的家。

　　像多萝茜那样，吴伯超也是依靠坚忍不拔的精神和机智，书写“仙踪林”的传奇。

　　台湾出身：电话铃响不归路

　　16年前的一天，即将退伍的台湾老兵吴伯超，一边走在大街上，一边盘算着退伍之后的生计。突然，一行电话号码映入他的眼帘，改变了他的一生。

　　“传授泡沫红茶技术，请致电：xxxxxxxx”。吴伯超拨打了货车车厢上的这个电话号码，从此进入了红茶茶坊业，走上了一条不归路。

　　珍珠奶茶，这个红茶、牛奶、传统小吃粉圆调制而成的饮料“精灵”，是台湾红茶的代表之作，原本应该给吴伯超带来好运。不过，他的创业之路压力重重。竞争对手的模仿复制、激烈的同质化竞争、乃至资金匮乏，每一个都有机会把他压垮。

　　他选择了离开。1994年，他带着一颗积极思考的脑袋，踏上香港这片热土，开始第二次创业。

　　香港发迹：茶香茶味自不同

　　“怎样以最少的资金，做最大的生意？”深受资金匮乏之苦的吴伯超，决定以特许经营的方式，重新上路。

　　他深知，特许经营要起步，品牌是关键。他开始重塑品牌，从“八仙会茶林”的传说中取意，把店名改为“仙踪林”。门店的装修风格，突出“仙”、“林”、“踪”等因素，以吸引顾客的光临。

　　不过，他初涉香港市场并不顺利。他的台湾奶茶，从一开始就面临香港茶餐厅里港式奶茶的竞争。他每月租金8.5万港币的门店，营业额只有8万。他从顾客的反馈中发现，他们更喜欢口味更重的港式奶茶。

　　突破口在于清晰的产品定位。他仔细做了市场调查，发现问题的关键是，顾客并没有真正了解台湾奶茶和港式奶茶的差别。他把自己的台湾奶茶定位为“向顾客提供茶香”，以与港式奶茶“向顾客提供茶味”区别开，并在报纸、电视上大作宣传。

　　广告之后，第一个月就实现营业额40万元港币。不断地，他的特许经营事业得到了壮大。在随后的几个月里，他接连开了20多家加盟店。一股台湾珍珠奶茶的旋风，在香港迅速刮起。

　　吴伯超发现，品牌做好了，能够在激烈的同质化竞争中脱颖而出，立于不败之地。从此，提高品牌竞争力，成为他一生中不遗余力去做的事情。不论是进入大陆市场，还是为征战全球做准备，他都是这么做。

　　大陆腾飞：一挂秋千作支点

　　棋落城乡结合部。1996年，吴伯超决定进军中国大陆市场。他把第一颗棋子，落在了上海市郊和市区的结合部。在那里开第一家店，目标顾客锁定在20-40岁的人群。其中主要是许多大学院校的青年学生和教师。

　　首次踏足大陆市场，生意还不错。吴伯超连续在上海城乡结合部的地段，开了6、7家店。但是，大陆市场的复制和模仿行为、以及同质化竞争，与台湾相比有过之而无不及。他面临的问题是：怎样使仙踪林在这样的市场环境中异军突起？

　　一荡秋千异军突起。吴伯超细心观察和积极思考的工作习惯，再次让仙踪林领跑市场。他一次回台湾时，在离家不远的公园，看到一对母子，偎依着，一边荡着秋千，一边喝着饮料。这种亲密、飘飘欲飞的神仙般的意境，一下子抓住他的目光。

　　他决定在仙踪林门店里装上青藤缠绕的秋千坐椅。很快，顾客在众多装修雷同的茶坊中，区别出了“秋千那家店”。在他们的心目里，仙踪林就是漂亮的秋千。仙踪林品牌迅速在上海叫响。

　　秋千椅的第一次使用，是在仙踪林的上海淮海路分店。而在淮海路开店，则是吴伯超顶着全体股东（包括他太太）的极力反对，所做出的大胆而正确的重大决策。在寸土寸金的淮海路，一家门店一年的租金就要240万元人民币。吴太太担忧，一天需要消费品牌命名多少杯奶茶，才能弥补租金？

　　不过，吴伯超算的是另一笔帐。在淮海路开店，可以利用黄金地段的优势，一举拉高仙踪林的外资企业形象，大幅提升品牌价值。这样，还可以形成城乡结合部门店与黄金地段门店的相互支持之势。前者为后者提供现金流，后者为前者供应品牌价值流。

　　事实证明他的这一决策十分有效。随着品牌的提升，投资者加盟的速度越来越快，门店越来越多。到了2000年，仙踪林在中国大陆共开门店80多家。这在当时的休闲饮品业来说，已经是非常可观的数目。

　　直面星巴克。2000年，星巴克高调进入中国市场，分流了仙踪林的许多目标消费者。因为就在那时，中国年轻一代开始热烈拥抱异国文化，而星巴克咖啡，正是这种文化的代表。

　　吴伯超被迫做出改变。他撤去门店里的秋千，装修风格改向西方文化靠拢。可是这些改变，市场并不认可。因为，即使其他茶坊也跟风似地装上了秋千椅，顾客仍然要坐仙踪林那“正宗的秋千”。

　　雪上加霜的是，吴伯超发现，门店扩张的速度，超过了管理所能承受的限度。由于总部管理不周，许多加盟商常常钻总部的空子，没有按照总部的要求来管理门店，采购的原材料不符合质量标准，或者卖起了与仙踪林茶饮无关的饮料。

　　在内外交困下，仙踪林的营业收入锐减30%多。吴伯超不得不在2001年停止特许经营，关闭了30多家加盟店，潜心在管理和文化上下功夫。

　　特许经营再出发。一年的研究之后，吴伯超相信，只有品牌、管理和文化体验三轮齐转，特许经营才可以再次上路。他决定从2002年起，重新启动特许经营模式。

　　从那时起到现在，吴伯超一改以往主要依靠品牌一条腿走路的方式，同时致力于改善特许经营体系的管理、以及门店环境和茶饮的文化品位。

　　吴伯超开始规范加盟商的挑选。投资者想要加盟仙踪林，必须具备创业经验及特定的个人条件。

　　具体地，加盟者要有基本的创业判断力，有效领导或发挥人才的能力等经验。要有良好的地区网络及市场认知。要有成功的意志、勤奋和努力奋斗的精神。要善于与人相处。要积极参加仙踪林的全面培训。要有相应的资金实力。

　　吴伯超在仙踪林特许经营上海画册设计体系中，实施加盟店店长托管制度。仙踪林给刚刚加盟的投资者派遣一位店长，店长严格按照总部的要求，对加盟店进行为期一年的管理，然后在由加盟商接手。在“托管”期间，加盟者必须聘用该店长，并合理支付工资。

　　店长托管制度，让加盟商跨过创业初期的管理盲区。对仙踪林总部来说，也是实施有效监督的一招好棋。

　　吴伯超在仙踪林特许经营体系中，实施区域代理制。他在每个目标城市都设立驻区办事处，并派遣一位熟悉当地业务的人员进驻，具体负责该区的培训、推广、管理等事务。

　　区域代理制的最大作用，是为该区的多家门店提供服务、技术支持和强力监督，避免之前出现的加盟门店不遵守总部规范的问题。

　　管理水平的提升，特许经营体系的成熟，让仙踪林走在持续发展的轨道。在过去三年，它连续被评选为“中国优秀特许品牌”，也因此摘走了今年的“中国特许奖”大奖。

　　全球逐梦：要做东方星巴克

　　仙踪林曾经与星巴克展开短兵相接的竞争，饱尝星巴克强力冲击的厉害。吴伯超一直放不下的一份思索，就是：为什么星巴克能够风行全世界？

　　他思考的结论是，星巴克卖的不是咖啡，而是世界范围内都可以接受的一种休闲文化、一种生活方式。

　　接下来的问题是，仙踪林能不能像星巴克以咖啡为载体那样，以茶为载体，建立一种世界范围认可的文化或者生活方式？

　　吴伯超做了不少尝试。他在中国传统的茶中，融入西方文化的元素，名为“新茶主义”。他推出了一个新品牌happy lemon鲜茶，像星巴克用咖啡机制作咖啡那样，用泡茶机来制茶。他认为这样做，在保证每杯茶的质量都一样的同时，也在全球范围内满足现代人快节奏的生活和便捷消费方式。

　　吴伯超在上海试验着仙踪林的国际路线。他在黄浦江边的黄金地段，开了一家名为RBT GARDEN的餐厅。它实际上是他的国际化策略的“试验田”。在这里，仙踪林特有的秋千、鹅卵石、树桩，全都不见了踪影。在这里，饮食风格也发生较大的变化。茶饮与各种西式甜点搭配在一起，制出各种不同口味的甜品，试验一下在上海的外国顾客是否喜欢。

　　吴伯超说，这家店如果成功，将以这个模式，把店开到纽约、东京、欧洲，开到全世界。

　　到那时，他的特许经营帝国，就不仅仅局限于现在世界各国唐人街的100多家门店，而是更多地出现在当地的主流社会。

　　不过，他任重而道远。

　　作者为世界经理人网站副主编。