眼前的这本公司年度报告，白底封面的中央是一幅长长的彩色照片，五位西方窈窕女郎身穿白色的休闲连衣裙，偎依在一张沙发上。

       翻开公司年度报告后，首先映入眼帘的是用湛蓝色徐徐呈现出来的公司"竞争优势"：我们多品牌、多渠道、多区域的组合，让我们能够灵活应对分销领域的新趋势和消费者行为的新变化，从而帮助我们保护股东的价值。

       "竞争优势"对面的页码上，这家净销售额42亿美元的时装公司的37个品牌一字儿排开。

       公司董事长兼首席执行官长达5页的白底致辞，插在随后的彩页中-亮丽的模特在展示公司不同品牌的服装。这份致辞专门有一节"采购-充满变化的领域"，写道："面对2005年纺织品配额取消的巨大影响，我们正和物流供应商特别紧密地工作，以确保我们拥有足够的能力处理和运送我们的货品。"致辞还说："我们的多元组合得到设计、采购、物流和品牌管理中的核心竞争力的强力支持。"

       这是总部位于美国的里斯克来勃公司（Liz Claiborne Inc.），从事着服装及饰品的批发和零售。里斯克来勃公司众多的品牌几乎包括了服装的所有领域，从古典到现代，从职业到休闲，从大众到高雅，从都市生活到乡村风情。它的产品实际上在任何一种零售业态中都有销售，包括高档和主流商店、专卖店、促销连锁店、电子商务网站、代销店、以及超级市场。这些对公司的采购意味着什么？

       简洁的白色和丰富的彩色似乎对此早有喻示。"目前我们在全球共有400家左右的供应商，几年之后将减半。"该公司驻中国首席代表郎黛安（Diane E. Long）的一句话似乎有违惯性的思维-她的意思的确是，越多的品牌不一定就意味着越多的供应商。这家公司全球采购的17%来自中国，这样的计划对中国供应商来说，既是难得的机会，也是艰巨的挑战。也许听听身兼美国商会采购委员会主席的郎黛安具体是怎么说的，就能化挑战为机遇。

中国意义

从中国采购对你的公司具有什么意义？

里斯克来勃在1984年就开始从中国采购了，其中的意义也经历了变化。在最初的时候，采购完全是出于价格上的考虑，理由很简单，中国的成本比其他国家的低。后来，和我们全球采购的35个国家相比，中国的供应链的效率提高了很多，从中国采购对公司价值的贡献就不只是价格了-你总是可以找到成本更低的国家-中国几乎能够制造任何一种产品，并且按时上海品牌设计交货，这种能力，这种供应链的竞争力，以及道路、港口、海关的优化，都使得采购对我们公司的价值做出了贡献。

       你们在中国的组织是怎样的？

       里斯克来勃的中国团队很大：在上海有公司，在台湾有公司，香港是亚洲的管理总部。同时在韩国有一个代理机构，也归中国团队管理。

一般流程

为了做好采购，你如何组织你的人员？

       我们有两组对采购来说十分重要的人员，一个是商品采购团队，就公司想采购的产品和供应商进行协调，同时也会做定价的工作。他们对公司正在寻找的产品有着深刻的理解。另外一个是技术和质量团队，和第一个团队同样重要，他们直接和供应商的工厂人员一起工作，在制造产品的过程中给予指导。马上有一个新的变化，就是商品采购团队将会对产品开发给予更多的关注。我们是想工厂来做生产管理，自己则重点关注于设计出更多具有创造性的产品。

       你提到工厂做生产管理，你们专注于设计。你们在使用OEM吗？

       我要说OEM是一个旧模式。例如美国的设计师对中国的工厂说："我要这种产品，这种颜色，这个大小。你千万不要发明创造，你只管照我说的生产就得了。"这就是OEM。而在新的模式下，OEM厂商设计出制造样品还不够，他们更进一步，对设计师说："是的，你是对的，但为什么不用粉色代替红色呢？为什么不把它做得圆一点，而不是现在这么方呢？我做过市场调查，我认为市场需要大的而不是小的产品。我给你再做几个样品。"他们就像设计师那样来思考问题，这和OEM有很大的不同，OEM不叫你创新。

       在今天，服装的流行趋势变化太快了，就连采购商的设计师也不能准确地知道自己要什么，他们也没有时间去遨游世界，考察服装的变化趋势。而供应商反而有机会看到其他的市场、其他的产品，他们有条件像采购商那样思考问题。这就是伙伴关系。

       你们的采购流程是怎样的？

       多年以来，我们差不多是和同样的供应商打交道。今天，要成为里斯克来勃的供应商是很难的。我们是时装公司，有季节的问题，季节变了，时装的趋势也会变。针对每个新的季节，我们首先要进行趋势分析，我们需要什么样式，什么颜色，什么图案，等等。在这个阶段，也许会请供应商做出某些风格的样品，以评估其效果。

       接着就到了定价和销售样品的生产。我们在美国有"销售周"，如果销售样品卖得好，我们将会下订单，供应商就可以开始批量生产了。

       你们怎样挑选供应商？

       首先，我们会进行工厂审计，我们要看工厂是否遵守中国的劳动、消防和安全法规，看他们是否正确地向工人支付薪水，是否保持工厂的安全标准。我们要看他们的技术能力，机器设备是否经常维护，保持干净，是否有足够的机器设备来生产我们要求的产品质量，他们制造样品的速度有多快。我们还要看供应商管理层的态度，他们是否很灵活，是否愿意改变。接着就是要看价格了。我们一开始不会关注价格。

       经过这样的考察之后，如果我们对某个供应商感兴趣，也许会给他下一个测试用的订单，看看他在完成订单过程中是否容易合作，是否愿意改变。如果他这一切都如期过关，我们就会告诉他说"我们可以正式开始了"。现在，一般要经过6个月到一年的时间才能成为我们的供应商。

中国供应商

你怎样看待你们公司和中国供应商之间的伙伴关系？

       我认为供应商和我们公司的关系还不错。虽然总会存在一些问题，但是他们已经改变了许多。我7年半以前就开始做这个工作了，那时候供应商交货始终是个问题，但今天几乎不存在这样的问题了。双方的沟通也在不断的改进当中。我对此印象深刻。

       你在挑选中国供应商的过程中，发现他们存在哪些需要改进的地方？

       我想说三个方面。一是关于"客户是上帝"的观念，二是关于销售运作部门，三是关于硬件和软件。

       大家都知道，二十多年前中国还是100%的计划经济，今天虽然取得了很大的进步，但还不是完全的市场经济。很多人不懂得如何为市场经济做好计划，他们经常会说"客户是上帝"，那是什么意思？那是指"上帝"在这里，在很高的位置上，而他们则是处于低位置上的人，他们等待"上帝"告诉他们做什么事情，很听话。但是，中国需要把自己的位置抬高到和"上帝"更加平等，因为当今的客户说"我不是上帝，我只是付钱的，这里我们需要平等，你需要告诉我什么地方你能做得更好。"客户谈的实际上是将来的发展。所以每一个工厂都需要灵活应对变化，作为客户的我们也需要变化，真的。

       你认为中国供应商在销售上存在什么问题？

       我认为中国的工厂没有真正的销售运作部门，这是他们的一个传统。他们所说的"销售"并不是真正的销售，"业务部"不是销售，那是业务管理。所以，他们现在需要一个真正的销售部门，在那里的人们负责产生创意，向客户提供报价单，准备好销售演示，向客户介绍他们的工厂在将来能做些什么。好的工厂经理和客户谈的不是今天，而是将来美好的发展。

       硬件和软件又有什么问题呢？

       许多中国供应商最着急的是购买机器设备等硬件，其实那是比较容易的工作。难的是如何改善软件，因为软件对取得成功更重要。

       举个例子。每当我读到一本好的英文管理书籍，而且能找到它的中译本，我都会买下来送给我的供应商。但是，却有一个供应商反过来送给我一本名为《没有借口》的书。他是第一个送书给我的中国供应商。他的举动真棒。

       《没有借口》写的是怎样把美国西点军校的军规应用于管理当中。在西点，士兵回答所有问题只有四个答案："是的，长官！"、"不，长官！"、"我不知道，长官！"、"没有借口，长官！"其中就有三个答案是带有"不"的。我认为许多中国人比较难于说"不"，他们不知道如何说"不"。第四个答案"没有借口"是指：我犯了一个错误，我承认我犯了错，对这个错误我没有任何借口，但我将不会让它再次发生。

       在中国，管理是一个相当有趣的事情。我可以想象得到这位供应商在管理他的工厂中遇到的困难。在他那里，员工的教育水平比较低上海品牌设计，他们的理解力也就比较低。像《没有借口》这样的书能够使员工清楚什么该做，什么不该做是一个改善软件的好的开始。

       你主张客户和供应商的伙伴关系。作为客户，你们公司是怎样帮到中国的供应商的？

       我们一直都向供应商提供技术支持。我们有一支十分专业的队伍和工厂进行沟通，帮助他们翻译技术资料，回答他们的问题。我们帮助他们做工厂评估，找出流程中的缺陷。我们在中国设有质量保证中心，还帮助他们在自己的工厂里建立起质量保证中心。有些供应商甚至用我们提供的这些系统取悦于他们的其他客户。

将来的供应商

你说客户和供应商都要谈将来，那么怎样的供应商会在将来赢得竞争？

       以前，一个好的供应商提供三样东西：价格、质量、按期交货。将来，成功的供应商把这三样技能作为开始供应关系的基础，他们还要能够开发产品，创造新面料，提供新样品。

       第二点是市场反应速度要快。有些中国供应商没有认真考虑样品的重要性，将来的问题是，我们没有多少时间花费在样品的反复上-就是工厂造出样品，我们更正，再造，再更正。我们现在关注整个过程，我们说"市场反应速度要快"，并不只是指生产阶段-现在的生产时间已经非常短了-而且包括生产之前的阶段，如打造样品、产品开发。

       以前产品开发的时间太长了。现在我们对供应商说"你是我们长期的合作伙伴，所以你要有能力和我们一起开发产品。而且，你不要在打造样品上反复浪费时间了，我们需要你第一个样品就做好。"-我们有些品牌是想把这样的样品当作销售样品来使用的。

       第三，将来的供应商应热衷于运用新技术。不仅在行政管理办公室，更要在工厂里使用，用在工厂流程的改善上，所有技术都能通过互联网来使用。

       在中国，很多工厂的经理并没有受过高等教育。印度和斯里兰卡则不同，那里的工厂主已经过渡到第二代，这一代年轻人受到良好的教育，他们出国留学，拥有管理学位。他们回国之后，懂得怎样把工厂改善得更加有效率。中国供应商仍然在价格和产量的层面上竞争，要想在将来、在新的世界里取得成功，他们就要改变只和国内的工厂竞争，懂得在全球竞争，和正在致力于工厂流程和效率改进的韩国、印度、土耳其、南美的工厂竞争。

       最后一个问题，全球采购的地平线上正在呈现哪些趋势？

       我认为，可以肯定的是大多数的买家将会缩减供应商的数量，供应商集中到更少的国家。

       与伙伴关系相适应，供应商和买家坐到同一办公室办公的现象将会越来越多，即"零距离接触"的关系。

       另外，将来取得成功的供应商，会是那些致力于产品开发、出国考察、掌握市场动态和需求的供应商。