“Ken，你做不成。”当应宜伦在2009年成立博泰，决定进军车联网的时候，很多人对他这么说。

　　理由很简单，博泰想做的车载智能终端涵盖了芯片、集成电路、操作系统、应用软件、TSP（远程通信服务提供商）平台、运营服务体系、呼叫中心体系等，这是个非常长的链条。集成这么多复杂的单位去做成一个项目的历史案例很少，除非造汽车。

　　但应宜伦不为所动，他卖掉了几处房产筹集资金，也做好了倾家荡产的最坏打算。创业过程充满挫折，不过目前来看，他倾家荡产的可能性已经越来越小。2013年，博泰的营收超过3亿元，并且在持续亏损四年之后实现了年度盈利。

　　作为一家车联网企业，如此的财务状况已属难得。自从2010年4月北京车展上，博泰搭载在荣威350上的车载系统inkaNet1.0亮相以来，这个中国第一家基于3G的车联网平台不断演进，已经升级到3.0版本。2014年，博泰的第四代inkaNet也即将推出。

　　虽然目前上汽集团业务在博泰业务总量中仍占约60%的份额，但这家创立不久的车联网公司已经开始参与全球范围内的竞争游戏。目前，博泰的客户名单上又增加了沃尔沃、标致雪铁龙、DS和北京汽车等客户。在参加东风标致竞标时，博泰PK掉的竞争对手是IBM和微软。

　　不过，这离应宜伦的理想中的成功还有很大距离。“一家企业在第五年才实现break even，这其实是一个挺慢的周期。”他说，这个行业是一场耐久赛。

　　虽然现在天天跟车联网打交道，但应宜伦并不是极客出身。高中毕业后，迫于父亲的压力他上过两次大学，每次都是上了一个月就打了退堂鼓，他觉得不上大学这四年可以做得更好。随后他做了几年摄影师，2001年借了6万块钱在上海创办安瑞索思，主要业务是做数字创意和互动营销。第一年公司的单子就做了70万，第二年150万，第三年350万，第四年720万。

　　2003年，上海大众成为安瑞索思的第一家汽车客户，但真正为他进军车联网埋下伏笔的汽车客户是上汽自主品牌荣威。荣威品牌在2006年正式发布，而应宜伦是该品牌的设计者之一。在讨论品牌定位时，有人建议用欧洲车来定位，应宜伦反对。他认为“要是定位为欧洲车就死了”，因为欧洲定位的话荣威拼不过德国车。他的建议是荣威应该做英国车，这样就在品牌定位上没有竞争对手，可以实现品牌的高溢价。这也是目前荣威所遵循的品牌思路。

　　在合作的同时，应宜伦也在跟客户一起思考自主品牌的出路和真正的竞争力。最终信息化成为一致的首要选项。上汽开始围绕信息化寻找配套商和合作者，却无功而返。于是应宜伦的身份从策划者向执行者转变，在安瑞索思之外又开始张罗成立另一家公司博泰。

　　看起来顺理成章，但当时的过程却没有这么简单。他把自己关了三天，想要不要做，以及如何做。跟汽车客户打了几年交道，他已经不是汽车行业的一张白纸。“万一做不出来怎么办？合同一签，一天违约金就是几十万上百万，车厂也要停下来等你，这是很恐怖的事情啊。你担得起这个责任吗？”而且万一做不出来，就等于毁了核心客户的信任，“以后也不要在汽车圈混了”。

　　最终，他决定拉开架势大干一场。“做不成大不了回南京老家，过一个月4000块钱的日子”。

　　他挖来前阿朗亚太区高管担任人力资源总监，以及阿尔卡特手机业务财务高管做公司的CFO。现任博泰副总裁杜平在他四顾嘉兴之后也决定加盟。

　　杜平当时在嘉兴一家做集成电路加工的公司任总经理，跟很多人的看法一样，杜平一开始也认为应宜伦“疯掉了”。但在应宜伦看来，虽然杜平表现得很凶，很tough，但却是他梦寐以求的高管人选。在上一家公司任职时，因为温度不同，流水线的一个环节经常会有几毫丝的变化，杜平要求这个地方必须有累计的质量改进。供应商送礼会被一概拒绝，他也从来不会跟老板搞关系。“我就喜欢这样的人。”应宜伦说。

　　除了找人，还要找合作伙伴。

　　按照博泰的产品设计，在车载系统硬件方面需要安装一张符合车规的SIM卡，以及一个可以用于联网的3G通讯模块。最开始博泰通过各种关系跟中国移动接触，由于利益诉求不同，合作无望。在应宜伦带着团队找到中国联通职位特别低的一个职员去谈时，对方也是爱理不理。碰巧此时中国联通集团的一个副总经过，了解项目之后马上为博泰成立了一个七人小组，所有的流程帮博泰打通，所有的资费标准也重新制定。

　　该如何解释这段让听者目瞪口呆的经历呢？就连应宜伦自己也觉得不可思议，或许只有宗教才能具有终极解释能力。他信佛，“我觉得就是佛在度我。每当遇到一件根本没办法完成的事情的时候，就有一只手伸过来，帮我度过去了”。

　　出于对苹果模式的推崇，博泰把生产环节进行外包，自己只负责研发和设计。按照应宜伦的设想，他希望像苹果一样，做一家能够很“轻”地满足客户需求的公司。

　　不过要说服汽车客户却需要花一定时间。让汽车公司质疑最多的问题是，你没厂，怎么跟我合作呢？不过现在质疑的念头已经被打消。经过审核，这些汽车公司发现博泰对代工工厂的管理比自己还要严格。举例来说，生产线直通率（第一次就通过了所有测试的良品比率）的达标线是92%，国际公司设备可能达到94%或者96%，但博泰的产品却能实现100%。“这样他们就没得说了，最后是数据说话嘛。”应宜伦有些得意地说。

　　现在应宜伦被问到最多的问题是：“公司的战略是什么？”他回答：“在车联网的第二波活下来。”

　　2009年，G-book、OnStar进入中国，之后车联网行业迎来一批跃跃欲试的创业公司，博泰亦在其列。到了2013年，中国整个车联网行业大概有2000多家公司。在应宜伦看来，从2014年开始，车联网行业将进入第二波发展周期，游戏规则将随之改变。

　　首先是从做加法到做减法。

　　之前针对用户的某种需求，会有N多APP来满足。据杜平介绍，在inkaNet3.0版本之前，所有的APP翻3屏、4屏都翻不完。“我们发现过多的应用对车主来说其实是一种困扰。”杜平说。而接下来博泰思考的是如何从众多应用中，找到用户粘性最高的。

　　用户体验是否足够完美，续费率是一个很重要的衡量指标。针对车机的上网服务，不同车企会为车主承担年数不等的成本。比如上海通用为OnStar车主支付一年的通信费，在一年内车主可以免费使用OnStar的各项服务。而荣威inkaNet的免费使用期限是两年，两年之后用户则要支付相应的通信费用。

　　2013年初，inkaNet已经进入到续费期，第一年续费率为25%，高于OnStar第一年的续费率。但OnStar目前的续费率已经超过40%。

　　其次，在车联网发展的第二波，竞争格局也发生了变化。如果博泰之前的竞争对手是博世、哈曼等零部件巨头，在2014年之后，Google、苹果甚至华为和小米都将出现在博泰的竞争对手名单上。

　　2014年CES消费电子展上，谷歌宣布成立开放汽车联盟，该联盟将包含通用、本田、奥迪、现代等汽车公司，共同开发基于安卓的车载系统。同样，苹果也在跟不少汽车厂家合作，iOS版的汽车也在开发过程中。

　　这是一场胜负难料的对决。

　　一方面，博泰有自己的优势，比如本土化。在北京，讲南二环北二环，或者北京大学简称北大，通常国外的车载导航是不支持的，但博泰的产品却能解决这些问题。

　　另一方面，对手之一华为的狼性和在低成本方面的杀伤力也不容小觑。毕竟博泰还是一家刚刚实现盈利的小公司。在跟奔驰等品牌合作时，对方也会担心万一博泰哪天死掉了怎么办？应宜伦把小米和Facebook等搬出来给博泰背书：“Facebook是不是小公司？Tesla和小米不也说自己是小公司吗？”他认为跟大部分车联网公司还停留在几千万营收的阵营里相比，博泰一年三四亿的营收已经相当强大。

　　不过对博泰乃至中国的车联网企业来说，胜利的曙光有可能越来越亮，也可能逐渐式微。

　　早在2011年，欧盟就已经宣布，到2015年欧盟境内所销售的新家用车和轻型乘用车都必须安装紧急救援呼叫系统，以最大限度地减少道路交通事故中因救援迟缓造成的人员死亡。在杜平看来，这意味着欧盟已经吹响了向车联网时代跃进的号角，从而使国外车联网企业形成规模优势。当中国出台相应政策时，国外企业很可能会把政策上的领先转化为市场上的领先。

　　无论如何，对博泰来说，这是一次前方没有参照物的冒险。作为掌门人，应宜伦认为自己的主要任务就是把握未来的方向。他有个坚持了三年的习惯，就是隔段时间找个山清水秀的地方把手机关掉，闭关思考问题。

　　第一次闭关时他考虑的是要不要做inkaNet，最近一次闭关，如何快速拓展用户数量已经成为博泰的当务之急。目前博泰用户量只有16万，到2020年，博泰在B2B领域的目标是年新增用户100万。另外，公司正准备成立一个名为擎感的新部门，目标是未来三年在B2C领域覆盖2000万用户。

　　对移动互联网公司来说，千万级别的用户量可能只是一个月的KPI，微信的用户量从5亿到6亿跨越，也只用了三四个月时间。但汽车行业不同。“车联网跟移动互联网相比，一个最大的差别就是高度碎片化。”杜平说。2000万相当于中国汽车市场一年新车销量，而且这一销量蛋糕又被切分给不同的车型、品牌和汽车厂家，即便是2013年在中国市场的销量冠军德国大众，其销售数字也只有327万辆。博泰能跨越碎片化的鸿沟走出一条移动互联网式的扩张道路吗？

　　从应宜伦表现出的神秘感来看，博泰似乎有新的筹码。“我们在2014年9月份会有一个完全不一样的新产品。”他说。

　　应宜伦另一个身份是公司的首席测试官，上汽另一个品牌MG也安装了inkaNet，他家就有4辆MG5。他能列举出一大串接下来要突破的环节，比如在工业设计方面，在用户体验的惊艳度上、品味上，在用户交互的材质上，在数据架构和数据挖掘上。

　　在他看来，只有打造出小米式的价格与营销、能跟iPhone媲美的标准化和极致的用户体验以及Android免费生态三位一体的模式，才能在第二波车联网时代屹立不倒。

　　本文经许可，转载自《中国企业家》。