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编者按：
在如今风云变幻的商业世界里，但凡高绩效的公司，总是能够顺时而变，不断调整和优化自己的商业模式。采取以价格为基础的商业模式的公司，能调整产品价格结构，让销售额和利润同时增长。

        经理们应该更多地了解企业的成本构成，怎样把成本降得更低、价格的结构和水平是如何影响消费的。本文将告诉你，如何通过综合考虑成本和需求因素，制定合理的产品价格结构，从而大幅度地提高公司的竞争地位和利润。

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 在五十多年里，美国第三大自行车销售商---Huffy公司一直在设计和生产一个品牌的自行车，并且大部分在美国销售。当这种业务模式不再奏效时，Huffy没有进行调整。

        在这种旧业务模式下，Huffy投产某一款自行车之前，会先预测其销量将有多少。如果预测数超过实际销量太高，公司将亏本，Huffy因此在销售预测上都偏向保守。如果需求量飚升，Huffy也只能痛失良机。这种业务模式不鼓励销售新品种。如果新款自行车滞销，因为开发和模具投入、库存积压等造成的损失将是巨大的，相比之下，库存不足的损失则小多了。

        后来，Huffy迅速转型，采用全新的、以顾客为关注焦点的业务模式。现在，Huffy的运作模式更像经营运动鞋和运动服饰的耐克，成为营销商而不是制造商。和运动鞋、运动服饰一样，自行车已经成为一种时尚产品，变得更为专业了。随着设计、原料和制造工艺的进步，自行车的用途日趋多样化，反映了自行车功能的新概念。

        除原有的经典品牌---Huffy，公司还扩展了产品线，增加了三个品牌，Royce-Union是一个专门用于老顾客以旧换新的品牌，Airborne则销售富有创意的高端自行车。每个品牌分别占据不同的细分市场。这个新方法被其另外一个新品牌"X-Games"体现得淋漓尽致，该品牌注重自行车的特技表演性能。这种品牌布局和销售策略，让Huffy更有效地利用各种销售渠道，减少其零售客户之间因为销售相同品牌而爆发价格战。

        业务模式变革后，Huffy的运营重点从原来的库存风险控制转变到快速推销有前景的新产品。这一转变取得了良好效果，利润率提高了、市场份额扩大了。Huffy计划扩大低成本试验，以期更快、更多地取得成功。

        你的公司怎么样才能降低成本、调整价格、为顾客提供新价值，同时创造一个竞争优势的新基础呢？公司怎样才能自我协调，持续创新，从而获得终极竞争优势呢？

利用定价增加竞争优势
 不管竞争对手在做什么，你必须先找到一个增强竞争优势的理念，这样你才能通过调整价格结构和价格水平来改善业务模式。换句话说，你必须找出你能够创造优势定价（advantaged pricing）的领域。你要密切注意价格结构的变动是如何改变顾客的消费行为的。要实现优势定价，你可以采取三个方法：

        第一，你必须确定在什么情况下可以让顾客买更多的产品和服务，而你只要付出很小的成本。要研究增加消费所产生的边际成本，而不是按照标准成本来算出目前的平均成本。作为评估的一部分，还要考虑降低产品价格能带来多少潜在的产品和服务销售，可以增加多少效益。综合考虑效益和价格因素，你能提出更有效的方法。

       比如，在降低价格的基础上，要鼓励消费者购买更多产品，你还能提供什么有吸引力的新实惠？举个例子，如果你销售通心粉，你能否在包装里加入更加吸引人的、制作方便的菜谱，让消费者花很少的钱却感到很高兴，并且想吃更多的通心粉？你能否再进一步，免费提供一包鲜美的调味品，花钱不多却能增加通心粉的吸引力，从而增加你的销售额？和纯粹的价格调整相比，提供新实惠能否更有效地提高利润呢？

        第二，集中精力建立一个盈利的价格结构，让消费者购买更多产品时，尽可能地不要再花钱。这样一个结构通常是产品销量越大价格越低，产品销量越小价格越高。有些情况下，还可以收取年度费用，比如仓储式商场的会员费。这样的收费能让你大幅度降低商品的价格，这样商品的价值和会员身份的价值都会因此显得物有所值。

        第三，理解商品或服务的成本如何影响顾客对他们自身成本的看法。大多数公司对于增加成本都小心翼翼。他们关心的是实现预期的营业收入，利润至少要达到预算要求。然而，许多成本根本不会影响利润。例如，投资银行的收费非常高，其中一个原因是它基本上不会减少他们的客户的账面利润。通常，会计制度允许公司将投资银行费用包含在交易成本里面。这些费用是记在资产负债表上，而不是记在损益表上。

        你对客户的收费能否按类似的方法操作，避免在会计上列入减少客户利润的开支呢？

好产品不妨定个高价位
 对很多产品而言，高价位一定程度上在消费者心目中树立了高品质的形象。那些以成本定价的公司经常忽视了这一点，结果可能因为价格过低而影响了销售。你如何通过应用价格和非价格手段来提高产品的销售额和利润呢？

        几十年前，肯德基（KFC）经常供应两种鸡肉，一种是根据肯德基创始人桑德斯上校（Colonel Sanders）的独创秘方烹制的；另外一种是标准的香脆炸鸡。两种产品的售价相同。肯德基的竞争对手往往以更低的价格来卖香脆炸鸡，而肯德基认为，根本没必要去理会和竞争者的价格差别。

        其实，独创秘方制作成本比香脆炸鸡更低。于是公司里的一些人考虑降低独创秘方鸡肉的价格，以缩小和竞争者的价格差距。

        对顾客的调查表明，情况刚好相反。顾客认为独创秘方鸡肉更好吃，值得付更高的价钱。他们对香脆炸鸡和独创秘方鸡肉价格相同感到困惑不解。顾客还对香脆炸鸡的质量有些担心，有时他们甚至还怀疑独创秘方鸡肉的质量，因为其售价和香脆炸鸡一样。

        肯德基进行了一个价格测试，将独创秘方鸡肉的价格提高5%，同时在包装上印上一条蓝色的带子。在测试期间，肯德基餐厅的独创秘方鸡肉的销售量和总的销售量都大幅上升。顾客们反馈说，独创秘方鸡肉的质量提高了。这很可能是真的。经理们和厨师们都知道顾客付出了更高的价格，他们可能因此工作更加尽心尽力。调查结果的确表明，价格提高后，员工们生产的产品质量提高了。肯德基成功地调整了价格，并在各个分店实施了好几年，直到一个新的管理团队重新将两个产品的价格调整为一样。在公司的低成本基础上，推出高价位、高品质的品牌，能够取得和上述案例相同的效果，为公司增加利润丰厚的市场份额。

        电动工具巨头百得公司（Black & Decker）发现了这一点，然后推出了价格更高的得伟（DeWalt）品牌手持电动工具。很多人买电动工具是为了改善家居环境，他们只要求价格便宜、能用就行。而有些人对自己的技术引以为豪，喜欢高质量的工具，心甘情愿为优质工具付出更高的价钱。通过销售两个品牌，百得在两种产品的零配件和分销成本上的竞争力得到提高，一方面有低价位的百得品牌，另一方面还有质量上乘、性能更好的得伟品牌。这样公司能更快地赢得市场份额并增加利润。

 

"胡萝卜＋大棒"定价法
在大多数经理人的心目中，如果销量增长，降低价格将不可避免地导致利润率下跌，现金流减少。毫无疑问，无论何时降价你都必须特别谨慎。调整价格时，如果你能做到降低成本的幅度比降价幅度还大，就可以避免利润降低和负现金流的风险。

        你可以把价格当作"胡萝卜"或者"大棒"使用，来引导顾客选择产品。在特定的场合，你应该采用胡萝卜还是大棒方法，在某种程度上取决于你对目前和潜在的成本的分析以及你希望和顾客建立的关系。

        对于不同的产品，销量上升对平均成本和边际成本的影响各不相同。其短期影响和长期影响也各不相同。在选择改变顾客需求的时机和地点时，不仅要从时间角度考虑，还要考虑成本的两个主要方面（平均成本和边际成本）。

        看一看西南航空公司（Southwest Airlines）是如何把价格当作胡萝卜和大棒来使用，成功地降低成本的。西南航空公司善于精益运营，成本比美国其他主要的航空公司都低。成本优势使西南航空公司能够用低廉的价格作为胡萝卜，吸引度假游客和那些能提早很长时间订|票的顾客。这些折扣价格通常比竞争对手相同航线的价格低10%到20%。

        结果，现在搭乘西南航空公司的航班，从东海岸飞到西海岸的票价和三十多年前的打折票价一样。低票价吸引了大量乘客，西南航空公司的乘坐率往往比竞争对手高。乘坐率的提高，降低了成本，增加了利润，因为多搭乘一名顾客的额外成本是微乎其微的，而增加的收入大部分变成了净利润。

       和其他航空公司一样，西南航空公司也对那些最后一分钟买票的乘客采取大棒政策---收取更高的票价。但是，西南航空公司是在折扣票价的基础上加价，其增加百分比远远低于竞争对手。这个策略给大棒增加了一些胡萝卜的味道，使西南航空公司在和竞争对手争夺这些利润率更高的顾客时，具有明显优势。这个价格策略吸引了大量的"最后一分钟乘客"搭乘航班，进一步降低了成本，提高了利润空间。

低价政策鼓励顾客尝试
 有时对于一种新业务模式的好处，顾客只有亲身体验后才会欣赏。对于没有见过或试过的产品，顾客很自然地会持怀疑态度。暂时降价有时能消除这种排斥心理，有助于更快速、更经济地建立顾客对新产品的信任度。使用这个方法时，你要确保每个人都明白，降价是推销新产品的暂时性措施。

        这个方法在帮助零售商推出新产品、吸引客流量方面非常有效。引进信得过的品牌，提供空前绝后的优惠价，大张旗鼓地做广告，你很快就会看到门庭若市的热闹场面。要让顾客满意而归，这样即使以后价格恢复到正常水平，他们还会来光顾。为了取得最佳效果，在促销期间，你的大部分产品都要按正常价格销售，这样顾客就知道他们下次再来时要支付什么样的价格。

        作为商业模式的一部分，制定新的价格调整方案，采用价格为基础的新产品促销方法，你可以取得更好的效果。回到西南航空公司，它还在继续一个城市一个城市地扩张，增加自己在全美国范围内的网点。在此过程中，西南航空公司并非随便进入任何一个机场。它只选择那些不太拥挤，航班很少误点，而且离大都市比较近的机场。这些因素对西南航空公司的低成本、高效益的商业模式来说是至关重要的。

        当西南航空公司开始在一个大都市附近开辟航线时，它提供极其低廉的票价吸引乘客来体验其简单实惠、服务一流的特色。这往往激发竞争者开展价格战，引起人们的广泛关注。西南航空公司在这时通过临时引进熟练员工，很快就抢占了该机场30%到40%的市场份额。同时，价格战还往往给机场带来永久性的低票价。而乘客也养成了到这个新机场搭乘航班的习惯，不再去更近的机场。短短的一年内，这个机场的乘客量甚至能增长50%。

        旅行方式发生了巨大变化，西南航空公司因为其倡导的低票价正常化理念而大受欢迎。如果主管成本的领导同意，你也可以实施这一个伟大的理念。

        很多公司只盯着自己的价格，却不顾顾客消费产品要花多少钱。一些产品的总成本如果降下来，对顾客的吸引力将增强。公司必须大力加强对新价格结构的测试，以降低顾客和其他利益相关方承担的成本。

    原文经出版商许可，摘自Donald Mitchell和Carol Coles所著The Ultimate Competitive Advantage一书，作者与Berrett-Koehler Publishers, Inc.,（www.bkconnection.com）2003年登记版权。黄德文译。 Donald Mitchell和Carol Coles于1977年共同创建一家战略咨询公司Mitchell and Company，分别担任公司的CEO兼董事长和COO兼总裁。他们创建了许多商业模式，包括利润率更高的市场占领术、价格调整、降低成本以及如何为消费者增加新的实惠。两人合著了The 2,000 Percent Solution（和Robert Metz合著）和The Irresistible Growth Enterprise等书。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。