2014年10月9日，重庆长安汽车股份有限公司（以下简称：长安汽车）发布了上月的产销快报——2014年9月，重庆长安汽车股份有限公司（本部）本月 生产74403辆，同比增长28.42；本月销量77301辆，同比增长27.51%。如果把这组数字放到整个国内自主品牌颓势四起的大环境下再审视，顿 时显得有些不可思议。

　　来自中汽协的最新数据显示，8月份，自主品牌乘用车共销售54.51万辆，同比增长5.69%，占乘用车销售总量的37.13%，比上年同期下 降0.99%。轿车方面的下滑态势更为明显，自主品牌轿车销售17.79万辆，同比下降21.09%；占轿车销售总量的19.53%，比上年同期下降 5.55%。事实上，这已经是中国自主品牌乘用车市场份额连续12个月下滑。

　　“我们年初制定今年的总体销售目标是260万辆，现在看来到年底突破300万辆已经是大概率事件了，这说明长安汽车正在进入一个发展的快车 道。”身兼CIO和CHO两大关键角色的长安汽车董事及高级副总裁马军语气平和地对《首席财务官》表示。而在逆市高增长的背后，身处相对传统领域的长安汽 车对时下大热的“大数平移”的深刻理解，也引起了我们的浓厚兴趣，“我认为，数据在这些IT应用的变化当中是最重要的，长安汽车已经将数据对业务的驱动力 视为核心竞争力的关键要素，而我们的信息化部门也面向数据开始了全面转型。”

　　数据驱动一：化繁为简

　　马军坦承，长安汽车近十几年来的信息化历程，总的来说是被市场推着走过来的。

　　以长安汽车公认的全面信息化起点的2000年来看，当时国内首次井喷的汽车市场带来的业务规模激增，拥有11家工厂的长安汽车，上游供应商有 400多家，下游经销商800多家，而连接其间的信息系统却多达38个。如何能让运营更加简洁流畅、风险管控更加及时到位，这都是摆在时任集团办公室主任 的马军案头的头等要务。

　　马军的选择是“一线贯通”，用更大的统一信息化平台来消除内部的数据不兼容问题。为此，长安汽车在2001年与Oracle确定了战略合作伙伴关系，选择Oracle的ERP、e-HR、CRM等一整套系统，并与Oracle的支持服务部门建立了长期的合作伙伴关系。

　　在马军看来，所谓的“一线贯通”包含两个层面，一个是业务运营信息系统的“一线贯通”，另一个是数据标准甚至延伸到产品标准、零部件规格等等的 一线贯通。“自上而下的信息化有一个最明显的好处就是可以通盘考虑，这样可以把运营中那些不合理的重叠部分进行删繁就简，在这个推进过程中，CIO的业务 视角是非常重要的。”马军认为很多信息化案例对前者往往强调得较多，而对第二个“一线贯通”的重视程度却不够，为此马军特别举了一个如何运用数据挖掘对业 务进行大幅改进的例子。

　　“实际上汽车业的运营远比想象的要复杂得多。我们注意到，国内一家合资汽车同行，它在2009年的销售规模就达到了500万辆，而我们在 2010年时自主品牌的销售规模只有90万辆；而且这家合资汽车公司有20多个自主品牌，而我们当时只有几个；同时，这家公司的在售品种有200多个，而 我们当时只有100多个品种；此外，他们的200个品种，每个品种可以做出一千个配置，而长安汽车的每个品种只能衍生出来20到100个配置。这些数据对 比意味着什么？对于长安汽车而言，零配件的备件要比对方多一倍，但产量却比人家少五分之一。而且我们的零部件通用化程度很低，采购成本很高，同时在生产组 织和质量控制方面都相应带来了一定的问题。最后一点，车型的品牌数，90万辆十个品牌与500万辆20个品牌，凸显出我们的平台太多且不集中，直接影响到 整个生产线的效能。这些因素都直接影响了长安汽车的赢利能力。所以这样的数据挖掘直接推动了我们业务的整体精益化转型，从产品的标准化、平台化，到采购的 一体化，以及生产质量部门的质量控制改进，甚至还包括研发平台的标准化等等。”马军认为，透过数据对业务的重新解读，对长安汽车的整体管理变革带来了直接 的驱动力。

　　数据驱动二：去芜存菁

　　长安汽车前身最早可以追溯到1862年的上海洋炮局，1984年正式进入汽车行业。经过30年聚焦汽车领域的专注发展，长安汽车旗下现有重庆、 河北、江苏、江西4大国内产业基地，包括11个整车厂、两个发动机厂，并且拥有马来西亚、美国、越南、伊朗、乌克兰和墨西哥6大海外产业基地，总资产 526亿元，员工近5万人，成为典型的中国式跨国公司。

　　“无论是业务规模、资产规模还是供应链的复杂程度，都使得我们在整个运营流程上存在很多可以压缩和合并的空间，而如何找到这些冗余的节点，恰恰是数据挖掘的价值所在。”马军认为信息化的价值可以通过对运营效率的提升而彰显出来。

　　马军分享了两个长安汽车在时间轴上进行大幅压缩而带来运营价值的应用案例。

　　第一个案例是在长安汽车的ERP首次全面上线后的完整会计年度（2003年）。在这整整一年里，长安汽车不再像往年那样需要停下来运作才能完成 月度时点末的盘点，而只是在3月、6月、12月底，进行了三次盘存。这样下来，生产线无需做任何改动，仍可以保持正常的顺畅运作，而仅这一个动作每年能够 为长安汽车节省出一个月的生产周期。这个看似简单的去芜存菁的管理改善，其价值随着长安汽销售规模的增长而日益凸显。

　　第二个案例是在供应链上的明显优化。因为整车的零部件多达上万个，因此需要整车商与零部件厂商密切协作，在满足生产的前提下，尽可能压缩库存的 占用。在完成全面的供应链信息集成之后，长安汽车的零部件库存资金占用大幅下降到只有原来的几十分之一。同时，长安汽车在交付时间上的改进也非常明显。 2010年，长安汽车从定单到交付汽车需要39天，这个数字与同业先进水平的差距差不多有一倍，从而也明显影响了企业的盈利能力。马军带领整个信息部门， 再次从数据下手，通过定单、计划、生产、库存、发货等各个环节所需时间的严格把控，与各个业务部门紧密协作，将39天缩短至20天，这一改善无论是对长安 汽车自身还是对其供应商都产生了显着的经济效益。按照马军的估算，这个项目实际上每年创造的价值空间高达数十亿元，“我们的一个中期目标是希望在2019 年可以将交付期缩短至14天。”

　　数据驱动三：反客为主

　　“尽管我们在自主品牌的数据挖掘上处于相对领先的地位，但还是应该看到和全球先进的同业来比，还有很大提升空间。比如，福特的‘One Ford’策略，所有的产品、标准和技术都是一致的，这样数据的一致性会非常好，相应的利用数据资产挖掘新机遇的可能性会大很多。”尽管对业绩逆市增长进 行了强力的IT支撑，但马军更多着眼于海外先进企业在量化管理上的优势进行赶超，“什么是精益化管理？不能量化，就不能管理，更谈不上‘每天好一点点的’ 的持续精益改进。”

　　随着信息化程度的深入，长安汽车IT部门的核心角色已经从业务的支撑向对业务的引领转变，“这个转变的节点主要是发生在2010年。”马军对此记忆犹新。

　　2010年，长安汽车趁着国内汽车市场进入换挡期之际，把相当一部分精力用于强化内功上，一下子上了8个精益项目，除了生产之外，还涉及研发、 工艺、市场、投资、工艺、财务等多个板块，而IT部门在这场全面精益化的推进过程中扮演着关键的幕后推手角色。当时由于长安汽车除了生产管理部门之外，其 他部门对精益管理的变革理念缺乏足够的心理准备，这些齐头并进的精益项目一下子引起了公司11位分管老总的反弹。

 

　　面对质疑的声浪，马军带领IT部门在IT系统中抓取了100多万条数据，沿着上述8个精益项目的轴线全方位与国际先进同行对标，“IT部门是没 有自己利益立场的，我们最终让数据说话，这样的做法说服力最强。”马军的这个举措最终赢得了全公司的认同与支持，最终这场全面精益化变革得以深入推进。

　　事实上，恰恰是由于较早启动了全面精益化的转型，使得长安汽车在近两年的汽车产业增速下滑中保持了强劲的增长动力。根据长安汽车最新公布的半年 报来看，2014年上半年实现营业收入242亿元,同比增长19. 77%，实现归属母公司净利润36.28亿元，同比增长195%，EPS为0.78元。其中第二季度营业收入120亿元，同比增长25.5%，实现归属母 公司净利润16.55亿元，同比增长112%。

　　如今，长安汽车的IT部门已经成为整个公司管理创新的牵引者。“我们过去的提法一直是——‘管理加IT’，管理先行，IT支持。今年5月15 日，我们董事长定调——IT不再仅仅是功能和手段，应该是产品、是驱动力。因此，我们的管理信息部也改名为管理创新与IT中心，并增添了信息化创新处、开 源处和算法中心。这对于我们下一步的工作，有一种打开了头顶上面的天花板的感觉。”

　　数据驱动四：无中生有

　　在采访的最后，马军提到了一个长安汽车高管们开始不断思考的问题——“10年后消费者还需不需要通过买车来获得交通服务？”

　　马军以自身的购车经历现身说法，“我卖过两次二手车，把折旧、保险、油费、保养、维修等等所有成本总体算过之后，发现通过买车来获得交通服务的成本实在太高了。”

　　事实上，早在2013年8月，长安汽车高层在封闭学习和研讨时就已经聚焦讨论“10年后消费者是否还需要买车”这个话题，当时正是嘀嘀打车与快 的两家投入巨资补贴打车市场的“互联网全面侵入生活浪潮”的第一波高|潮之中，“它们只是把这个问题及早提出来了而已，我们认为技术的变革会推动商业模式的 改变。”马军对这个生死攸关的问题保持着非常清醒的认识。

　　按照马军的理解，技术变革对汽车行业带来的影响主要体现在三方面：一是汽车会越来越智能化，谷歌的无人驾驶汽车已经开始了很好的尝试；二是汽车 动力系统，随着环保要求日益严格以及电池和软件技术不断发展，电动机将会颠覆内燃机现有的主导地位。特斯拉的横空出世就是明证；三是消费模式变化，云计算 让IT服务化，未来“汽车即服务”，也将为汽车企业转型服务提供众多的机遇。

　　“如果向服务转型，我们过去30年来积累销售的1000万台汽车的背后，就是一千万的客户|数据。我们如何通过对这些数据的挖掘，同时在新增的销 售中与客户建立更紧密的互动关系，这些都左右着我们如何通过大数据战略建立全新的商业模式，甚至未来长安汽车不需要卖车也同样能够为千百万用户提供优质的 出行服务。”值得注意的是，近一两年来长安汽车的高层频频与国内各大互联网巨头亲密互访，业界普遍猜测很可能会推出有相当力度的“跨界”合作战略，“无论 如何，这都需要我们具备良好的数据资产的积累、挖掘与经营的能力，换句话说就是数据对业务的驱动力量。”马军补充道。