当David Novak接任百胜国际餐饮集团（Yum Brands）的首席执行官时，他拟订了新战略，取代过去每个店只销售一个百胜品牌－－－A&W、肯德基（Kentucky Fried Chicken）、Long John Silvers、必胜客（Pizza Hut）或塔克·贝尔（Taco Bell）的做法，让各单店销售两个或以上品牌，给顾客更多选择，以增加单位销售量。因为研究表明，公众喜欢这种多品牌方式，妈妈可以吃鸡，孩子可以吃墨西哥鸡肉卷。经过一番精心准备，Novak决定在为期三天的专题研讨会上向百胜的500位高层经理人和特许加盟店主展示他的想法，他满以为会得到大家的赞同。   

但是他从塔克·贝尔特许加盟店主Ned Kirby那里听来的话，像是在他鼻子上打了一拳。Kirby原本赞成多品牌想法，并向他的百胜联系人询问详情。但是，他告诉Novak，他的"电话接连不断"，每个品牌都向他施加压力，要他只重点推广自己的产品。   

Kirby所说反映了Novak面对的艰难现状。他原以为代价不菲的培训已经让经理们革掉了妄自尊大的心态，学会了乐于向别人学习的习惯，并消除了"不要在我这里搞创新"的观念，但情况显然不是这样。   

最后，Novak组织了一个全新的团队，负责为2002年多品牌店的推广大造声势。当然，事情本来可能是另一种结局。一些领导人遇到坏消息，就置之不理，或者指责对方为"反抗者"。但是，Novak不仅致力于教导他的员工，还听取他们的意见，向他们学习。   

要在知识时代取得成功，每位领导者必须让每位公司员工为集体知识库贡献力量，继而使员工更快、更有效地采取行动。最优秀的领导人－－－从Novak到通用电气（General Electric）的Jack Welch和 Jeff Immelt、家庭用品公司（Home Depot）的首席执行官Bob Nardelli和3M的首席执行官James McNerney－－－都做到了这一点，他们成功建立了教与学的组织，培养各层次的领导人。   

世界级的领导人在传授他们的领导才能时，依靠的不是个人魅力，而是把讲授和学习注入到组织中。他们建立了一套时时更新的知识库，使每个人都能教和学。   

每位领导人的工作，是让公司每位员工都为集体知识作出贡献。在有效的教育循环中，老师愿意接受新的观点，学习者愿意与老师讨论自己的观点，他们知道打破等级和壁垒的界限能取得好的效果。

"可传授之道"   

卓越的领导人不问好主意的出处，不让膨胀的自我妨碍多渠道的学习。教育能力应从"可传授之道"开始，那是一组能清楚地表达和付诸实践的，能激发员工干劲的想法、价值观和方式。   

"可传授之道"为对话和讨论提供了基础，确保员工相互合作并得到最新信息。它由高层推动，但每个参与者都要输入信息。"可传授之道"必须接受不断的修正，但并不意味着每件事都是可以讨价还价的。领导人需要向大家解释他们的想法，听取下属的疑问和担心，但在某些情况下，领导人必须果断地一锤定音。   

对下列关键问题的回答有助于领导人阐明什么是"可传授之道"：   

想法：我们用什么方式赚钱才能在市场上立于不败？   

价值观：需要什么行为才能把我们的想法付诸实施？   

情感动力：我们怎样才能调动员工的积极性，干劲十足地工作？   

切入点：我现阶段必须做出什么困难决定？   

弄清楚员工抵触变革的原因是为了公司的利益，还是仅出于保护个人利益，是领导艺术的一部分。高级管理层中的阻挠者破坏性最强，要么转变他们的观念，要么解雇他们。让高层在"可传授之道"上达成一致绝对必要，值得下大力气。   

为高层领导人的同心协力创造适当条件，需要有效地运用权力，激发热情，使其行为发生变化，这需要技巧。各级领导－－－首席执行官、首席财务官、首席信息官、事业部总裁或其它单位主管－－－可能会在运用权力时感到不轻松自在，团队成员也会对领导人的命令感到不满。当你升到公司最高层，成为最有权力的人时，这种不满会更强烈，有些人很可能担心新的方向会造成他们个人的权利损失。   

卓越的领导人还应明白为"可传授之道"所精心准备的活动的重要性，事先他们要准备好自己的观点，但是先就透露出来或试图在对话中压倒对方，会使讨论变得困难。他们最主要的作用是注入活力，让整个过程成为开放的，如有可能，应该群策群力。   

尽管如此，有时领导人必须让大家知道和理解他们的观点，特别是在他们不愿公开讨论跨部门问题的时候。通用电气的首席执行官Jeff Immelt在这个方面做得非常出色，他说："每个决定都是由我作的，我得到许多建议，但不下放决定权。我问大家：'你怎么认为？'然后，迅速拍板。"   

真正的教育型组织鼓励整个组织经常地系统地展开对话，他们采用一套方法来快速高效地达成一致。想一想通用电气和沃尔玛（Wal-Mart）等公司面临的领导力的挑战，它们有成千上万员工，必须统一步调，为顾客提供服务和执行战略。但是，每个下属公司都面临同样的挑战，要求他们在各个层次保持对话并协调一致。

三步战略   

真心想达成一致的公司，会采用精心设计的方法，使几十名或成千上万名员工参与、支持讲授、指导和公开讨论。看看Georgia-Pacific的故事吧。    Georgia-Pacific的首席信息官Chuck Williams在2000年面临了严峻的挑战。在三年前，他刚担任首席信息官的时候，信息技术部与业务部门结成伙伴关系，赢得了信任。但是，Williams想在战略讨论中起到更大的作用，促使业务部门认识到技术能在什么方面帮助企业差异化竞争战略的实施。他知道必须再次改革信息技术部以及与组织的其它部门协作的方式。他的步骤是：   

建立高层团队的"可传授之道"。Williams首先让十名高层领导人离开工作三天去考虑公司的处境。他与他们一道提出一套战略构想，使信息技术更加以顾客为中心。他们绞尽脑汁，终于构思出一套想法和战略，然后，他们清楚地表达一套价值观来支持那些想法。为了激励1500名信息技术员工，这个团队还要创造有效的教育方法，使各级领导人既教又学。团队提出了一个观点，找到了切入点，清楚地表明对于信息技术在哪方面应该投入以及团队应如何做。Williams说："让1500名员工理解我们的价值体系和对未来的构想，他们所做的就和公司的期望一致，公司就会取得令人难以置信的成就。"   

培养领导人/老师。成功的教育组织中的高层领导人，使教育成瀑布状自上而下，最终到达每个人。Williams和他的团队在为期三天的领导人/老师专题研讨会上，教育下一级65名领导人，他们要求这些未来的领导人确定战略、构想和价值观，然后向下属传递，并在工作中致力于能直接实现与上述构想有直接关系的项目。   

继而，这些新的领导人如法炮制。在三天的专题研讨会上，向下一级10到30人的团队传授。与瀑布式教育相结合，他们还开展短期项目，加速信息技术部门的改革。到2001年，他们的培训覆盖到1000多人。Williams的教育议程包括分享个人故事，团队建设，精心设计的督导会议和业务对话。"最重要的经验是员工不需要为组织工作，而是作为领导为自己工作，"他说。   

把教育融入企业文化。2001年，Georgia-Pacific的信息技术部门为36位前途无量的年轻领导人建立了一个教育循环。公司高层起初不接受这个想法，但Williams极力解释，丝毫没有放弃。他要求这些未来的领导人负责六个战略项目，与高级管理层的教练一起工作100天，为这些冉冉升起的新星提供了巨大的发展机会，他们在主导战略（例如客户关系营销和外包）的决策上培养出了领导的眼光。   

正如Williams所说，领导人的教育不仅统合了信息技术部门的分散力量，创造了一套有凝聚力的价值观和战略，还鼓励领导人摆脱传统的命令－－－控制角色，发掘组织内部潜在的智慧和能量。一个成功的迹象是，信息技术部门的两名成员被提升为Georgia-Pacific建筑产品经销和木材部门的主管。至于他，他说："他们认为我变得更易沟通，更富有人情味，更合作了，因此我在我的位子上就舒服多了。"

原文经许可摘自Optimize杂志2002年8月号，经CMP Media LLC、Optimize杂志许可使用。黄熙译。

作者Noel Tichy是密歇根大学商学院全球领袖伙伴项目的主任。他作为Action Learning合伙公司的高级合伙人，曾为Ameritech、爱克森、通用汽车、梅塞德斯-奔驰和IBM的首席执行官提供咨询。他撰写了多部著作，包括《The Cycle of Leadership: How Great Leaders Teach Their Organizations to Win》。Chris DeRose是他在全球领袖伙伴项目的同事，曾为3M、福特汽车和壳牌石油提供咨询。

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