中国已经成为通用汽车公司在全球最大的市场。2010年，通用汽车及其在华合资伙伴一共卖出了235万辆汽车，比2009年高出29%，比通用汽车在美国的销量高出13.6万辆。

　　中国市场太重要了，通用汽车正在这一市场大力投资。通用汽车中国前瞻技术科研中心一期已经竣工，包括四个主要技术和设计机构：中国科学研究院、车辆工程实验室、先进动力总成工程实验室以及前瞻设计中心。这一中心的研发不仅针对中国市场，还包括开展全球性的研发工作。

　　充分挖掘中国的创新潜力不仅是通用汽车中国区总裁兼总经理甘文维的工作重点，也是所有通用人的关注焦点。自从2005年执掌通用汽车中国区以来，甘文维观察到这样一个现象，在中国汽车行业的创新中，商业化创新重于技术创新。但是，他同样提出，技术创新将会到来，通用汽车正在为此做好准备。在最近与麦肯锡的王磊智和罗瑞麟的访谈中，甘文维讨论了中国汽车创新所处的状态，以及通用汽车如何培养保持领先所需的本土人才。

　　《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：请您描述一下中国目前的创新情况。

　　甘文维： 中国所有行业呈现出一种自然的发展趋势，其速度很快，没人见过。你会看到出现很多创新。我认为不身处此环境中无法理解这一趋势。你可以告诉他们情形，他们也听得懂，但很难理解这种规模。

　　中国本土公司非常善于创新，做出产品，投入市场，并建立庞大的当地供应基地或消费者基地，将规模扩大到全球。在某些行业中，创新的步伐很快，并将创新持续进行下去。他们是优秀的商人，知道和竞争对手势均力敌不能确保最终获胜，他们希望棋高一着。

　　中国的教育制度正在培养技术人才，他们希望参与更多技术开发，参与更多服务型行业，参与更多创新活动。他们知道，进入这些领域后能够获得支持。商业界有动力进行创新，政府有动力进行创新，教育出来的人才希望做出一番事业。

　　《季刊》: 中国的汽车业如何进行创新？

　　甘文维: 大多数创新用于市场开发和找寻商业机会，而不是技术创新。汽车业技术创新的成熟度落后于全球其他地方。中国正试图在技术上尽快赶上。但是缺乏深厚的研发能力。

　　中国的优势在于商业创新，而不是不断的研发和完善理论，就像西方所做的那样。中国人一旦有了创意，就会投入市场进行测试。他们乐意进行三到四轮商业化，直到找到合适的商业创意。而西方汽车公司在将产品投入市场之前，会花同样的时间进行研究、测试和验证。中国人对创新有着非常创新的做法，这也是西方难以理解的地方。

　　《季刊》: 为什么这种模式在中国能够行得通？

　　甘文维: 中国制度允许失败，如果你是在政府支持的方向上失败。他们允许犯错误，只要你能取得进展。他们允许找准方向，干出名堂，发现不够完美后再迅速进行调整，并继续前进。如果这是整个国家支持的方向，就不会有人指责你的尝试。

　　电动汽车是一个很好的例子。中国人认为电动汽车不可能完美，一开始也不打算试图做到完美。还需要几轮改进，但同时不断寻找客户的真实需求，并加以调整。

　　《季刊》:通用汽车中国是否采用了这种做法？

　　甘文维:我认为是这样做的，比在底特律做得多，但比中国厂商做得少。这是因为遵循全球法律和安全的治理要求。我们也知道在中国 必须行动得更快，市场有很大的扩大空间，我们知道必须进入市场找到机会，必须找到利用优势的方法，进入市场，面对竞争，并观察两者如何同时进行。在中国做生意，如果不能通过商业创新，就会落后于竞争对手。

　　《季刊》: 要发现那些机会，您需要在中国建立新能力吗？

　　甘文维:在技术领域，我们已经充分利用全球能力。我们的全球知识在各个领域都比在中国更深更广，例如，动力系统、知识娱乐系统、车身结构和组装流程。

　　我们应该能够在中国以低成本进行生产，这在其他任何地方都不可能做到，因为我们所在的市场充满机会和需求。你必须进入市场，想明白如何通过新流程和做法管理创新，并保持一家全球公司在世界各地的统一标准。这也是我们获得竞争优势的方法。

　　《季刊》:你如何获得所需要的人才呢？

　　甘文维:我们依靠合作伙伴获得大多数本地人才，因为他们对这些机会有着深入的了解。通过与合作伙伴共事，通过自身的国际化，放大了他们的知识能力。通用汽车引进了思维灵活的人才。我们从拉美和全球各地引进人才。找到能够适应不同环境、不同生活方式、不同需求、不同成熟度的人才，对我们非常有帮助。因为，你不能总是找到并实施完美的方案，你必须调整手中的“工具”。

　　对第一次外派到中国的员工，我们通常会多教他们一点。如果是职能型工作，不会有什么问题。但是如果需要员工自己去探索去挖掘，最好能够找到有过多次海外工作经历，并试图运用自身能力解决业务难题的人才。

　　《季刊》:你是否进行过任何结构变化，以鼓励这种能力的培养？

　　甘文维:我们试图建立小型团队，建立有人称为“创新”，而我称为“掠食者与猎物之争”的能力。所有人都在向我们发起进攻，但我们还是想做捕食动物。唯一的方法是找到合适人选，重点寻找别人在对我们做什么，以及机会在哪里。

　　我们发现，建立小型团队是目前推动创新点子的最好做法。以安吉星（OnStar小组）1为例，这在市场上也是非常创新的，我们的做法远远超前了对手。这些系统按代码命名，现在已经到了OnStar 8。我们组建最新的队伍，直接升级到8，而不是从1开始。这是我们经过精心计算后决定承受的风险，我们能够制定一种商业模式，从这项技术中受益，承受高额费用和所需的技术支持。进入市场后，感觉就像身处美国西部。每个小组只有4至5位组员。你没有很多帮手，只有很大的责任。

　　《季刊》:你对团队主管的要求是什么？

　　甘文维: 他们必须要灵活。要能够建立良好的关系，要有很强的意志力，特别是在中国市场。他们必须坚韧不拔，我们称为“工作硬度”。他们要能存活下来，而不需手把手教。他们要有脑子。他们没有很多帮手，因为他们的工作就是解决问题，开拓市场，建功立业。我们要找最聪明的人，他们能够建立和谐的关系，要有创意，能够在非常不确定的市场上游刃有余，愿意承担商业风险，并适应这样的环境。

　　《季刊》:总体而言，员工的流失率严重吗？

　　甘文维:原来以为会是个大问题，因为我们显然是被人挖角的目标，但实际情况并非如此。每年的流失率在5%到7%之间。部分原因是工作的满足感。不是很多中国的研究机构在一个真正全球化的行业中处于全球化的水平。如果你有机会设计别克全新一代君越轿车的外饰，并将在底特律汽车展上展出2 ，那你一定会感到很兴奋。这不仅让人激动，个人的职业生涯也是个亮点。

　　此外，能够为一家成功稳定的公司工作感觉很棒。别的很多工作或者承诺过多，或者没有持续性。很多人学习的速度比自己以为的快，做的事情比自己以为的多。在职业发展上，我们的员工有满足感。

　　《季刊》:为什么在中国建立研发中心？

　　甘文维:出于商业理由，而不仅是出于研究因素。我们希望充分利用大学培养的最优秀的人才。他们成批走出校园，他们没有进入研究院，因为教育系统中没有好的导师，但是他们会成才。现在我们有充足的人才可以调用。

　　我们同样希望靠近全球最大市场进行研究，并应用开发成果。如果你没有每天面对现实，真的很容易对此视而不见。所以，要确保公司在市场上有活力，拥有能说当地语言，了解当地文化，每天面对当地文化的人才。我们建造的第一幢大楼是电池实验室。电动车辆起来后，会有很多供应商和政府支持，规则会有所不同，应用会有所不同。我们要在中国每天学习，每天面对变化。通用在底特律也有相同的研发能力，但是我们能够在这里做出成绩，并利用真正的当地知识。

　　出于相同的原因，我们还在建立一个前瞻设计中心。很难想象进行此类研究时，不考虑全球规模最大，增长速度最快的市场。所以，我们在这里建立一个起点，为未来在中国的创造力打下基础。

　　《季刊》:您如何为研发中心网罗人才？

　　甘文维: 我们的研发主管是中国本地人，她在中国从事研发很多年，和国内大学有着良好的关系。我们与各大专院校也有极深的渊源，并通过名为“PACE”3 的计划与学校合作执行了许多项目。这将成为我们吸收人才的平台。

　　我们会比通常提供更多的实习机会，以获得最好的技术人才。最初，我们把从全球调来高级研究人员，主要是美国，补充这里的研发能力。但是最终将使用本地的技术人才。我们不认为人才会供不应求。这里确实规模很大，但是某个特定的时间点不需要很多人，起初可能需要300人，涵盖设计、高级研究和动力工程这些领域。

　　《季刊》:研发中心多久之后开始运作？

　　甘文维:这是个持续的旅程。五年之内，我们将有所成就。我们在中国建立研发机构已有15年的历史，其发展速度比其他人认为的要快很多。如果你找到一个25岁到30岁之间的可塑之才，让他们好好干上五年，他们的创造力、智力和精力将达到顶峰。我认为，五年后我们的中国团队将非常能干。

　　和进行产品开发、研究和设计同样重要的是完善在职培训和强大的辅导。然后，我们给他们越来越多的工作。

　　《季刊》:这如何融入通用汽车全球的项目之中？

　　甘文维:我非常有信心地告诉你们，我们将中国的运营完全融入通用汽车全球运营之中，这比其他任何公司做得都要好。如果推出一个全球项目，我们会像在美国或德国一样，兢兢业业，一步一步地做好。

　　我们的工程中心两年前推出一款紧凑型雪佛兰赛欧，全部在中国完成设计。最新的别克GL8商务车推出速度很快，凭借的是在中国培养的能力，通过在职辅导、海外专家支持和来自全球团队的完善培养计划。

　　《季刊》:您如何决定应该进行当地创新，还是沿用通用汽车全球的车型？

　　甘文维:如果有现成的好产品，就没有必要重新创造。如果没有，就要进行创造。当地产品创新关键领域所挖掘的机遇，是全球能力无法支撑的。

　　第一个领域是小型商用车，低成本车。有人说通用做不出低成本车，但是我们投资焊接技术，学会了制造低成本车，也许比别的公司做得还好。低成本乘用车很难借助于全球解决方案，因为太多的当地市场需求。赛欧的推出就是得益于这样的机会。我们能够侧重找出一套解决方案，而不沿用全球统一标准。

　　GL8原本在通用是没人要的老旧模型，但在中国却出奇的成功，成为造型抢眼、销售抢手的热门车款。有许多高管和CEO打电话给我，就是为了快些买到GL8。

　　宝骏品牌则是针对居住在中国主要市场以外的消费者量身定制的平价轿车。在中国这是庞大的商机，如果以通用汽车传统的方式将永远无法满足这群消费者对收入和交通的要求。

　　《季刊》:您从通用汽车中国以外采购创新吗？

　　甘文维:这要取决于你问的是通用汽车在华的合资公司还是通用汽车公司。在合资公司，我们非常乐意从供应商那里获得创新成果，每天都这样。我们甚至鼓励供应商进行创新。我们的车里应用了很多本地技术。我们的员工希望领先，他们和供应商合作，开发新方法。照明系统和信息娱乐系统几乎是市场上最好的。

　　作者简介：王磊智（Glenn Leibowitz）是麦肯锡台北分公司的编辑，罗瑞麟（Erik Roth）是麦肯锡上海分公司的董事。

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