3月底，北京奥运会启动火炬传递。这将是有史以来最长的火炬传递，历时130天，总里程约13.7万公里。火炬将在中国境内31个省、自治区和直辖市的一共113个城市和地区传递，届时还将登上珠穆朗玛峰。其中承担护送火炬任务的车队将以大众汽车为主。

　　对于大众汽车（中国）来说，成为2008奥运会的官方供应商无疑是一件大事。大众将组成40个车组，其中核心车队用车346辆，管理和支持用车583辆，安全和媒体用车30辆。

　　除了提供汽车之外，大众还需要保证每天24小时全天候的技术支持和服务。为达成这个目标，上海大众和一汽大众将成立一个由200多名技术支持和售后服务工作人员组成的专门小组。

　　不论用什么标准来衡量，这都是一大壮举。奥运会就是这样，能够测试任何领域的能力极限。

　　正如北京奥运会将代表人类体能的最高峰一样—世界上最伟大的运动员们将在各自的运动项目上证明自己的卓越—奥运会也将展示一群为这项盛事提供服务的人、设备和方法。在全世界观看运动员挑战自己、挑战竞争者和各项纪录的同时，那些努力在后台为运动员创造最佳竞技环境的工作同样扣人心弦。

　　本届奥运的经验涉及主要管理领域。去年11月，本刊报道了奥运营销。这一次，我们从奥运会指定供应商的角度报道供应商方面的经验。

　　我们采用一个基于供应商能力的框架来描述这些经验。换句话说，要成为奥运级别的供应商，需要具备哪些能力？

　　这个问题的答案体现在一张供应商能力表中。我们根据专家意见确定了如下供应商能力：

　　1、市场地位和企业实力

　　2、技术优势

　　3、成本、质量和持续改进

　　4、专注和早期参与

　　能力一：市场地位和企业实力

　　当观看奥运的游客陆续到达北京首都国际机场时，他们中的许多人将会乘坐一趟无人驾驶列车，被摆渡到28公里之外的东直门车站。整个旅程将只花费16分钟。

　　游客们乘坐的列车将会由庞巴迪（Bombardier）制造，把他们送到北京机场的很可能也是庞巴迪飞机。这个加拿大工业巨头是中国支线飞机市场的最大供应商，也是中国商用飞机的主要制造商。登陆世界经理人，阅读更多管理文章。

　　当奥运会组织者寻找列车供应商时，他们一定考虑了庞巴迪的既有能力。评估的标准之一是企业实力和社会责任。“必须是具有市场领导力的知名国内或国际企业。”

　　庞巴迪符合这个要求，因为它是世界顶级火车制造商和第三大民用飞机制造商。来到中国50年后，庞巴迪在中国现拥有3个合资企业，总投资估计达1亿美元。

　　庞巴迪公司中国区总裁兼首席代表张剑炜，对公司在中国市场的地位非常有信心。欧洲铁路行业联盟引用了他的一番话：“通过参与中国的许多极富挑战性的铁路项目，庞巴迪公司现在在中国享有盛誉，而且，庞巴迪公司非常理解中国铁路市场的具体需求。”

　　如果供应商在国际市场上占有一席之地，当然更好。庞巴迪就有这个优势。它已经在世界各国成功实施了类似的铁路系统，包括温哥华的SkyTrain—世界上最长的无人驾驶列车系统—以及纽约和吉隆坡类似的系统。

　　对任何一个供应商来说，所有这些市场地位和企业实力的考虑最后都归结为一个问题：你能将规定数量和质量的产品按时交货吗？

　　对庞巴迪公司来说，能够“按时”交付是成功的关键—该公司它的交货时间表非常紧，从2006年3月赢得这张4,400万美元的合同开始，只有不到两年的时间。

　　为了支持此项目的实施，公司采用了垂直整合策略。庞巴迪将设计和建设铁路系统的所有方面。据法新社报道，这包括提供运营和维护服务的两年可选项目。

　　在一次陈述中，庞巴迪说自己拥有“盒子里的诀窍”（Know How in a Box）。装在“盒子”里的是它为中国人提供物质供应和支持的能力。

　　如果你了解客户的计划，提供支持就变得容易了。庞巴迪是中国国家基础设施计划的好学生。在公司所做的陈述中，庞巴迪敏锐地勾勒出了这个国家铁路系统的未来。它尤其强调，在2006年到2010年之间，北京正计划将预算的60%投资到交通运输项目上。

　　庞巴迪的能力投资还体现在中国制造上。今年，它在中国建立了一个新工厂，用于制造列车零件。公司称其为自己的“完全整合的工厂”。这个位于青岛的工厂包括各种职能部门，从工程到采购、生产工艺、制造、装配和测试，甚至是市场营销。它是中国铁路行业第一个外商独资企业。

　　管理流程到位了，结果往往也能到位。

　　这个项目就是如此。去年12月10日，庞巴迪运输（集团）宣布，它已经按时完成了北京首都国际机场无人驾驶的全自动列车系统的设计和安装。

　　首都机场扩建工程总指挥陈国兴评论项目的成功时说：“在时间非常紧迫的情况下，庞巴迪团队按时交付了世界级的自动旅客捷运系统。”

　　供应商经验：

　　·买家必然寻求可靠的证明，而市场地位就是这样的证据。供应商要不遗余力地建立市场地位。

　　·了解客户的战略，将它与你的战略相联系。

　　·如果不能整合所有活动（从设计到生产到营销），就要保证对这些活动的控制。

　　能力二：技术优势

　　当观众开始进入2008北京奥运会的37个会场，他们除了将能看到自己选择的赛事之外，还能同时看到另外36个会场的其他赛事。而这都要归功于宽带技术。北京这100万观众将与全世界40亿观众一起，通过电信技术共享奥运盛筵。

　　于是北京奥运会又有个新绰号：宽带奥运。

　　保证必要技术的供应将是供应商和赞助商的职责，包括北京网通和爱立信。这两家公司都诠释了所有供应商都必须拥有的制造和技术能力。

　　“除非你有当前供应商很难复制的不可否认的技术或成本优势，你就不能轻松走进来，取代竞争者的位置。” 荣获年度最佳CEO的桑德森（John Sanderson）在一次管理研讨会上如是说。桑德森是作为汽车工业成员发言的，但他的话对所有行业的供应商来说都是至理箴言。

　　技术优势是爱立信带给这个合作关系的能力。这家瑞典公司将为北京供应一个基于爱立信IP多媒体子系统平台（IMS）的命令支持系统。这项技术使得数据、语音和网络技术通过基于IP的基础设施达到集中成为可能。

　　想查看刚刚打破奥运纪录的运动员的具体信息？想在参加田径赛事的同时通过手机实时观看篮球赛？这些有趣的体验做起来相当容易。

　　技术是已被证实的因素：奥运协议将爱立信和北京网通的合作关系扩展到了建立中国第一个商业IMS网络。爱立信大中华区总裁马志鸿（Mats H. Olsson）说，“这个合同确认了IMS的成熟。”

　　技术成熟不是偶然，而是人为的。

　　在爱立信中国的案例中，技术创新是它全力支持本地研发的结果。爱立信中国在北京、上海、南京、青岛、大连和成都都有研发机构。据《上海日报》报道，爱立信宣称打算每年增加20%在中国的研发费用。到2005年，它在此前5年间花费了2亿美元的研发费用。

　　爱立信在研发方面不仅投资，而且还盈利。在多数情况下，研发都是成本中心，或者仅在子公司中建立。在一篇题为《东亚研发机构日益重要的地位》的论文中，道格森（Mark Dodgson）、马修斯（John Matthews）和卡斯特里（Tim Kastelle）解释了爱立信将研发建设成为利润中心的方法：

　　“在这个案例中，爱立信决定建立一个自负盈亏的研发公司。这个公司虽然以技术为目标，却以利润为导向。”

　　将投资最大化是爱立信此次奥运会的合作伙伴—北京网通共有的战略。为支持其迅速扩张，中国网通董事长张春江预计，中国网通将把去年资本支出的50%投资到宽带服务和升级上去。

　　中国网通说，他们的战略是将已经有所投入的宽带无线设施方面进行投资最大化。

　　例如，就在被选为北京奥运会的合作伙伴之后，北京网通利用其legacy网络建立了4个新的平台：服务提供、网络支持、服务保证和合作发展。

　　供应商经验：

　　·你能创造什么技术优势来超越当前的供应商，尤其是他们很难复制的优势？

　　·在当前的革新中将投资最大化，创造与现有产品相关的新产品。这将使你能够把有限的成本扩展到更多能盈利的项目中。

　　·考虑把研发从成本中心转化为利润中心。

　　能力三：成本、质量和持续改进

　　奥运期间，北京的游客将看到大量的大众汽车—不仅是作为奥运火炬传递的护送车队，而且是在整个城市的大街小巷。去年，大众汽车（中国）的市场份额是18%。今年，大众在中国的销售额预计将达100万辆。

　　三年前的大众，形势并不乐观。2005年，这家汽车制造商宣布，公司在20年以来首次在中国亏损。尽管曾是本地汽车业的先驱之一，随着竞争者越来越多，大众本身受到质量和成本的压力，它的市场份额从历史最高点50%下降到了11%。

　　成本和质量对所有供应商来说都是双重挑战。买家总是在施加压力，要降低成本，提高质量。解决方法是：在成本和质量两方面持续改进。

　　为了扭亏转盈，大众汽车（中国）在2005年开始了重组计划。公司把这一计划命名为“奥运计划”，这真是再贴切不过了：实施计划面临的挑战就像任何一项奥运赛事那样艰难。

　　为削减成本，公司致力于更好地利用本地制造的零部件—超过80%—以及更高效地利用其工厂。这将使价格降低成为可能。

　　公司在北京建立了一个原材料测试实验室，加快了本地生产的商品获得审批的速度。过去需要在德国完成的测试现在转移到了北京这个机构。在三年内，大众汽车（中国）削减了40%的产品成本。

　　为了提高产品质量，公司采取了一个名为“大众卓越”的面向流程的计划。该计划关注于让流程变得更加可靠。公司要求具有国际竞争力的质量标准，这从自己的

　　供应商开始。

　　在减少成本和提高质量方面做出努力之后，大众汽车（中国）又将火力集中到了把消费者重新吸引到自己的品牌上。

　　“大众正在中国赢回客户，” 汽车业咨询公司CSM Asia驻上海的总监张豫在一次接受彭博新闻社（Bloomberg News）采访时说，“如果大众保持现在的势头，它作为中国最大的外国汽车制造商的地位将是不可撼动的。”

　　据JD Power最近一项关于客户满意度的调查显示，大众汽车的品牌在中国占据了前四名中的三个品牌。奥迪在客户满意度方面位居第一。一汽大众和上海大众分别列第三和第四。

　　由于市场的积极回应，大众汽车（中国）现在可以计划进一步的发展了。今年，它将引进12到14个新车型号。“2008年，你将看到大众集团有更多的新车投入市场，”大众汽车（中国）CEO兼总裁范安德博士（Dr. Winfried Vahland）说，“到2010年，我们将需要更大的产量。”

　　大众汽车—中国最大的外国汽车制造商—今年将完成近100万的产量。公司将在中国市场的新车型中安装两种最先进的发动机。

　　这位CEO的目标是成为胜者—不论是在北京奥运会之前或者期间，还是北京奥运会之后。

　　“作为北京2008奥运会的合作伙伴，我们为得到中国市场最有吸引力的汽车制造商这块金牌而拼搏。为了以后的继续发展，大众汽车（中国）已经做好了准备。”

　　供应商经验：

　　·找到成本中最大的那一部分，并采取有效措施削减它。

　　·确保你的供应商能为你提供具有国际竞争力的原材料。

　　·检查运营流程，尽可能提高其效率。每年都要这样做。

　　能力四：专注和早期参与

　　44年前，奥运会的观众在东京第一次看到了计算机的应用。在那里，比赛结果第一次存储在了计算机上。今年的北京奥运会将会用到更多的计算机—确切数字是2万台，而且都是联想品牌。

　　除了记录结果和执行大量的其他任务之外，这些设备也象征了联想作为提供商的专注。联想在2004年奥运时就开始参与奥运会活动，那是联想第一次担任奥运会的赞助商。公司当时为这个项目投入了大批团队。

　　“从收集和储存参赛者的数据，到显示分数，再到北京奥组委组织的各项活动，在每一件事情上，我们的产品都将成为奥运技术解决方案的核心。”联想集团负责全球奥运营销的副总裁李岚在一个媒体电话会议中说。

　　早期参与对所有供应商都非常重要。对计算机设备供应商联想来说，这意味着为计划和准备—尤其是为繁重的测试工作—赢得了时间。在去年八月的“好运北京”测试赛中，有关计算机硬件的所有项目都在实际比赛中得到了测试。这些测试还将继续进行，直到八月奥运开幕式前的数星期。

　　与联想一起担任北京奥运会主要供应商的公司，许多也都展示了自己的专注。

　　专注体现在供应商愿意为促进双方关系而努力，这种努力往往表现在将一个公司的时间、金钱、设备、人员和其他资源等全部投入到双方关系中。到北京奥运会开幕为止，联想为本届奥运服务的现场技术人员和工程师将接近400人。

　　专注也体现在很早就开始打入市场。爱立信一个世纪以前就开始致力于在中国的发展。历史文件证明，公司在1982年就随着一张2,000台爱立信电话的订单开始了在中国的业务。除了它对中国制造的直接投资以外，爱立信还推动自己的国际供应商在中国开设工厂。公司对中国研发也同样专注，从本世纪初开始，中国研发投资每年增长30%。

　　大众汽车（中国）说，它的合同可以追溯到1978年，那个时候小平同志领导下的中国政府刚开始实施经济改革和对外开放政策。

　　庞巴迪在过去20年间与中国签订了约40个合同。它是第一个在中国设立合资企业的国际列车制造商。

　　庞巴迪中国的张剑炜总结了一条世界级供应商的信条。他提到其公司时说：“对我们而言，这是一个长期愿景。”

　　对奥运会和其他大事件的未来供应商来说，致力于一个长期愿景永远都不会太早—伦敦2012奥运会距今也只有四年时间了。

　　供应商经验：

　　·做好准备调动各项资源，尤其是人力和时间方面。

　　·早点开始测试你的能力和产品。

　　·为你的目标市场确立一个长期愿景，并马上开始行动。

　　供应商的沟通能力

　　供应商必须做好准备展示的另一个重要能力是沟通，这包括了大量的信任和协调。该能力有下列几个方面。

　　沟通质量和数量。你准备与客户共享多少信息？你准备多久分享一次？这两个问题在发展与客户的合作伙伴关系上都是至关重要的。

　　信息分享。你愿意分享多少私有信息？这可以包括关于你的产品、流程和财务状况的信息。一些客户要求获得这类信息，以帮助供应商降低成本和提高质量。

　　公开的沟通和信任。你准备达到多大的透明度和信任度？成功的供应商-客户关系建立在优秀而频繁的沟通带来的公开、信任的关系之上。

　　准确的供应商数据。你的产品和流程数据及时性和准确性如何？如果不能保证准确性，买家，即使是奥运会组委会这样的买家，很难及时做出决定，也很难帮你降低风险。

　　冲突解决。你对冲突解决的准备充分吗？在任何公司间关系中都将产生冲突，就像供应商和客户之间的关系一样。双方对高效解决冲突做出了多少贡献，能极大地决定这种关系的成功和持久与否。