商业发展明显分为三个时代，分别体现出如何对待顾客的三种不同经营哲学。

    在销售时代，首要任务是把产品出售给顾客，这是业绩要求。产品本身则恒久不变。

    在营销时代，企业按照市场细分的需求设计产品。产品的赢利度成为关注的焦点。

    这两种方式多有不同，但都强调用企业来招揽顾客。今天，我们面临的是销售的啮合时代，即把企业推向顾客，在顾客的购买过程中实现双方互动。这样，随着新旧时代的更替，企业增值的潜力得到了提高。

    但是啮合时代是一种更复杂的商业发展形式。要想获得成功，需要每个企业及供应商确定如何实施啮合流程，安排好各种相关的工作以确保达到预期结果。大多数营销及销售组织尚未做好这种规划和部署。

    尽管销售人员会调整自己，学会如何与顾客合作，但大多数企业里的其它部门却没有。要进入这个新的时代，企业必须把自身的业务兼并流程与每个顾客的采购流程相适应，并根据每个顾客的要求灵活应变。

啮合等式

    在新时代里，重在把企业推向顾客，因此企业除了所提供的主要产品等因素外，还要就其它因素进行竞争。这就造成了更高的成本。那么，它们如何才能万无一失地达到满意的获利水平呢？下面的内容向我们展示了成功公司如何达到并保持获利水平的。

    定位是企业在啮合流程中除核心产品外想要给顾客增加的价值。企业所提供的价值可以高于、相等或低于竞争对手。以下两例对此做了说明。

    印刷公司R. R. Donnelley（编者译：当纳利公司）采用高价值定位战略。其他印刷公司把履行印刷合同的责任转嫁到服务及生产部门，而当纳利则在同顾客的业务联系中，由销售员一点到位，解决他们遇到的任何问题。这样，公司将自身定位在提供比竞争对手标准更高的服务。

    企业也可以定位在提供比竞争对手标准更低的价值。二十世纪七十年代末推出的IBM Series/1微型计算机就是一例。那时，Digital Equipment Corp.（编者译：数据设备公司）采用传统方式销售微型计算机。他们设计系统和软件帮助顾客从高昂的投资中获得诱人的收益。

    IBM的新方法是，让顾客使用他们自己的资源来进行系统设计和软件开发。他们的理由是数据设备公司的销售人员已经为微型计算机营造了良好的技术环境，数不胜数的资源随时可以帮助用户使用设计良好的微型计算机。IBM的做法是设计技术可靠的机器，提供有竞争力的价格。在短短几年内，IBM占据了显著的市场份额，标志着数据设备公司最终无可挽回的衰落。

    实施指的是企业实施定位的效果。当纳利公司实施了非常卓越的企业定位战略，它把高级销售人员派往外地，并赋予他们权力，以提供比竞争对手更高层次的服务。当纳利公司的销售人员要接受两年的培训，远远高于业内惯例。他们在收到印刷好的产品时，先要做一番审查，如果产品不合格就拒收。他们同工厂合作，制订出印刷时间表，这在以前是无法做到的。如果他们的销售创意要求，他们甚至可以开设新的印刷厂。

    对IBM来说，利用其极为成功的大型主机销售力量及合作方式来销售微型计算机可能颇具诱惑力。然而，IBM却另建了一支销售队伍，着重抓快速市场渗透。他们依靠自己的产品技术、价格及品牌完成了不少上述工作。IBM实施低价值定位的关键是，高度强调简捷，并拥有一支不受旧销售观念羁绊的全新销售力量。

    价值是定位及其实施的结果。如果当纳利公司实施的高价值定位能够经常取悦顾客，或实施了高于竞争对手的定位，这种定位的实施也是高层次的，它提供的也是高价值。

    IBM Series/1采用低价值定位，而且按顾客要求加以实施，从而提供给顾客低于平均水平的价值。IBM为了补偿这种低价值，就需要降低每笔交易的成本。

    成本是整个啮合流程中直接产生的支出。如果说建立起相对于竞争对手的价值优势有难度，那么在企业能承受的成本范围建立这种优势更难。

    对于IBM Series/1来说，提供比数据设备公司低的价值就需要比对方低的成本，否则IBM的成本结构就没有竞争力。IBM就是依据这一要求发货的。它的重量级销售活动带来的人均销售额比数据设备公司要高，这样就降低了每笔交易的成本。

    收益是价值和成本之差额。当纳利公司高于平均水平的价值，减去每笔交易的平均成本，就形成了高于平均水平的收益。IBM Series/1的收益也高于平均水平。这是它提供低于平均水平的价值，而且每笔交易成本非常低的结果。

相应战略

    企业一旦对啮合流程所带来的收益有所了解，便可以制定战略加以提高。

    当纳利公司通过削减成本就能获得更高的收益。虽然两年的培训最终会造就一批高效的销售员，但他们在这最初两年的生产率太低了。把要接受培训的人员分派给高级销售人员，当纳利公司就可以提高高级销售人员的生产率，同时又加快了对销售员的培养。

    IBM在这方面则没有太多的选择。它的交易成本早就很低了，限于需要低成本，它也无法提供更高的价值。因此它要么满足于目前高于平均水平的收益，要么彻底重新定位，采用高价值的运作方式。但是这种做法风险大，而且成功率不高。

    跨入销售的啮合时代不容我们选择，我们已然身处其中。顾客如果重组他们的购买流程，供应商就要相应地调整它们的业务兼并流程。当今的销售啮合时代为我们提供了一个千载难逢的机遇，这就是要选定并实施一种能为企业创造最高收益的合作战略。可以通过以下两种做法来实现：

• 在企业可以承受的成本范围内，用迥异于竞争对手的方式给企业的核心产品增加价值（如当纳利公司所做的）。

• 减少啮合流程中的成本，就可以向顾客提供较低的价格，或大幅度提高合作效率及生产率（如IBM Series/1采用的方式）。

    原文摘自Sales Reengineering from the Outside In: Engaging Customers with A New Approach to Sales, Marketing, and Service一书。Sibson & Company公司1995年登记版权。McGraw-Hill Inc.公司（New York, NY 10011）出版。杨志强译。

    作者Mark Blessington和Bill O'Connell是管理咨询公司，Sibson & company公司的联席总裁，负责销售队伍效力实践。