在这个激烈竞争的信息时代，时刻把握行业发展规律和市场环境的变化趋势是不断提升企业核心竞争力的关键。企业稍有不慎就可能会被别人赶超，逼迫企业需要不断地进行定期分析，充分剖析自身的优势、劣势，面临的发展机会和威胁（SWOT分析），修正企业发展战略方向，持续推进管理的各项举措，确保企业的健康、有序发展。随着企业发展迈入发展的快车道，规模不断增大，产值不断增高，管理幅度不断拓宽，决策难度不断加码，企业的经营管理层发现仅靠几个人的智慧来掌控企业未来的“发展舵盘”已经变得越来越难。如果一旦盲目决策，给企业带来的可能是灭顶之灾，陷于深渊而回天无力。

　　在这样的背景下，越来越多的企业开始尝试打造自己的“智囊团”，借助其点亮企业经营管理团队的决策“心灯”，厘清纷繁杂乱的决策“思路”，描绘宏伟壮观的决策“蓝图”。但是国内仍然有一大批的企业还在迟疑，有必要打造自己的“智囊团”吗？企业的“智囊团”指的又是什么呢？带着这些问题，本刊记者采访了正略钧策管理咨询合伙人李雪松先生。

　　李雪松先生长期专注于企业组织学习体系和人力资源管理体系建设，拥有丰富的企业经营管理方面的实战经验，并在国内首创提出“企业学习生态圈”、“企业标杆研究16因素”等创新理论。在接受本刊记者采访时，他表示，“所谓企业的‘智囊团’，就是在企业内外部可以接触到的、可以用来提升企业组织绩效的一切资源。它可以使我们的企业变得更聪明，可以使我们的企业变得更健康，可以使我们的企业活得更长久。所有的企业都上海宣传画册设计是有必要打造自己的智囊团的，但可悲的是不是所有的企业都意识到了这一点，所以我把企业打造智囊团看做是企业的成人之礼。大量实践也表明，‘智囊团’犹如企业经营决策的‘避雷针’、‘导航仪’和‘保护伞’，使得企业可以有序经营、稳健发展。”

　　“智囊团“的重要性和必要性对于绝大多数企业经营决策者而言，是高度认同的。这些年来，越来越多的企业开始选择管理咨询公司介入企业的战略规划、流程再造、营销品牌建设、人力资源管理提升和企业文化重塑等活动，但企业究竟如何打造自己的“智囊团”呢？企业如何有效借助“智囊团”持续发展呢？这些问题可能会困扰着我们的企业家们，李雪松专家将为您解答这些疑惑。

　　打通沟通渠道：让“智囊团”成为活水之源

　　中国企业的成长更多靠自有经验，他们在探索和发展的过程中成长。李雪松这样总结中国企业的发展阶段：一是机遇型企业，这类企业抓住机遇快速扩张，改革开放后由于政策、市场等方面的机遇，成长起了一批民企，目前“叱咤风云”的这一批知名企业家，大多数是抓住了机遇，并保持冷静头脑发展壮大起来的；二是市场型企业，这类企业靠的是谁的产品更贴近客户，品牌更让消费者喜欢，决定了哪个企业成长更快、发展更稳；三是战略型企业，这类企业有长远发展规划，企业根据自身发展的内部能力和外部环境的市场变化来制定适合自己的发展战略。改革开发三十年，机遇型的企业已经被大浪淘沙，有的已经消失得无影无踪，有的实现了“凤凰涅槃”，转型为了市场型或者战略型企业。市场型企业和战略型企业在发展中可能会碰到产品、技术、品牌、人才、资金等多方面的问题，这里面有一些问题仅仅靠企业自己力量是不能有效解决的，或者是无法解决的，或者企业虽然有想法但是不能很快地形成一个解决方案。借助“智囊团”，或许可以帮企业把问题梳理清楚，找准问题，找到解决问题的对策，最终帮助企业建立一套和企业的经营发展捆绑在一起的管理模式。

　　企业如何做出战略决策是一个至关重要的问题。从企业实践来看，主要有以下三种方式：一是聘请外部咨询公司提供战略决策支持，二是以企业内部高层管理者为主体，三是企业与一些高校设立专门的研究机构。

　　但是中国企业目前虽然有建立一些研究院，但这些研发机构主要还是关注短期内的一些具体技术问题，实际上是一个基础研发中心而非战略智囊团。李雪松认为，“如果把企业比喻成人，企业一定要有一个大脑来指挥企业的战略、研发、市场等，帮助企业决策的机构是必需的。智囊团和企业是合为一体的。在寻求外部的专家资源时，要讲究匹配性。专家团队必须是企业需要的，和企业的发展阶段、所处行业、面临问题相匹配。我们的倡导理念是为企业创造长效价值。除了在方案的设计阶段，在方案的推进、执行、落地的过程中提供持续的辅导实施。”

　　在中国大型国企中，也有个别企业通过建立内部研究机构来支持战略决策与产业发展的，像首钢集团就有自己的发展研究院，中国石化有经济技术研究院；而中国化工集团近年在多项海外并购的成功，多也得益于下属的中国化工信息中心在并购之前所做的大量调查、分析和研究工作。

　　外部的咨询机构如何和企业达成更好的合作效果？李雪松根据自己多年和企业合作的经验，他认为，首先要更好地了解所合作的企业，要到企业里面去做调研，到企业的经营现场去走访观察，必要时发一些调查问卷，以快速地了解企业。如果对企业不了解，你开出的方子就是隔靴搔痒；其次是找企业的问题，分析企业的优势、劣势；最后是制定方案，并辅助企业实施和监控执行。

　　李雪松同时指出，在这个过程中，外部机构和领导层、决策层的沟通是重中之重。建立顺畅有效的沟通机制是至关重要的。外部机构要和公司的高层进行定期的沟通和讨论，把对对企业发展的理解、外部环境的相关判断，对问题的剖析以及对策都要清晰地传递给企业的高层。在这个过程中双方会产生隔阂，这是可以理解的，因为企业内部有一套固定的模式和思维习惯，外部机构有自己的思维习惯，双方的理解可能不一致，会有思想上的碰撞，但最后双方能够达成共识，找出更合理的解决办法，并能形成一套执行体系，这是最重要的。

　　着眼于持续成长：将“智囊团”从有形化为无形

　　中国有一批优秀的企业家群体，他们有非凡的个人魅力和果敢的判断力以及过人的领导能力。但是企业在快速扩张的过程中需要解决规模的扩大带来的问题和跨地域的管理。管理的幅度、复杂度在加大，管理过程复杂，老板被左右为难，导致有时会忽视企业发展中重大的战略决策问题。

　　李雪松指出，中国的民营企业有这样一个现状，民营企业的发展更多靠企业创始人，决策就是一人机制、老板决策。在民企的成长初期，一人机制、、老板决策保证了企业的快速发展，当企业做大以后，一人决策的风险比较大，决策对，大家都OK，如果决策失误，会导致企业停滞不前、掉入深渊。一个人的影响力、判断力或者话语权决定了企业的走势和发展，这是很危险的，在将来我们不只看到老板的个人英雄形象，更多地是要看到团队的力量和企业的表现。

　　近几年民企的高层决策机制有了很大的变化，企业家也渐渐认识到靠企业家一个人的能力是不够的，需要一个高层管理团队的支持。在正略钧策服务的客户中，有40%以上是民企，而且这个数字还在上升。民企相对更加务实，更清楚企业面临的问题，他们要求的方案要简单、实用，不需要有多深的理论，但要能解决问题。“企业的外脑可以站在企业战略运营的高度来思考一些问题，给出相关的解决方案和思路，并减轻企业家的压力。”李雪松强调。

　　外资企业在这方面相对成熟。例如大家都知道惠普，但是知道其CEO的人却很少，除了业内人士。中国企业恰恰相反，大家更多地知道企业的老板、CEO。中国企业的高管管理团队的建设还在路上。

　　世界500强企业都有自己的智囊团，他们在和智囊团合作方面的花费一般占到其公司销售收入的3%以上，他们会把这个合作列入年初预算。他们有常年的智囊团合作列表，包括各方面的智囊团：战略方面、行业发展、政策分析、研发方面、产品方面等，他们不断地找相关的智囊团，这些合作对于企业的健康发展是必需的。

　　李雪松饶有兴致地和记者探讨起联想并购IBM这个案例。他认为，在联想并购IBM之初，大家都认为这是中国企业走出去的标志性事件。但是随后在并购重组的过程中联想走了一些弯路。联想需要在原联想的体系和IBM的体系下进行相关资源的重新配置，但是后来随着并购重组的深入，联想在品牌建设方面、产品销售模式上、人员管理上还是出现了问题。在高级人才上，联想引进了职业经理人，包括从惠普和戴尔引进高级管理人才。但是毕竟是个体，和国际化运作无法匹配。归结到一点，是中国企业能力的问题，还不能掌控国际化局面，或者还不是国际化公司。联想借助外部力量也不够，许多事情是靠自身的理解和判断，正确与否，是不是有更好地选择。在这里，也建议联想应该多多借助国际化的智囊团，因为他们有充分的案例积累和经验积累，这样成功的机会可能会大一些。

　　李雪松最后指出，“企业为了更持续健康的发展，企业需要通过外部的智囊团来输血。企业出现问题，通过外脑给企业插一个管子，但这个管子不要永远在企业的身上吊着。但我们更希望的是企业在输血的过程中要形成自身造血的功能，企业靠自身的功能也能健康成长、成就百年基业。”