编者按：创新不仅仅是产品的创新，服务的创新、概念的创新更为重要。只有贴近市场和客户，才能把握其脉搏，提升自己的服务水平，开拓更多的服务内容，并转化为利润增长点，领先于竞争对手。

本文以金考公司、Kinder-Care托儿所和SuperAmerica的案例，说明了创新的真实内涵：紧跟客户需求的变化和环境的变化，不断开发新的服务内容，突出自己的特色，为客户提供更多的增值服务。

金考公司（Kinko's）成立25年以来，一直在美国的复印行业里占据领导地位。上世纪90年代，公司的定位发生了革命性的转变，从一个24小时复印中心，一跃成为商人的"个人办公室"。几年后，金考公司决定再次升级换代，提出了"办公新概念"。

在竞争激烈的环境中，金考公司不得不为个人办公室理念赋予更多的增值服务内容。其中包括同Sprint建立战略联盟关系，共同开发电视会议系统；并选择部分地区开发缝隙市场，比如提供酒店商务中心这样的特色服务。

金考持续的进步，有力地证明了在多变的市场条件下，坚持不断创新和差异化策略的重要性。对于金考公司来说，它每三、四年一次，重新规划所能给顾客带来的整体利益。金考战略革新的成功来自于其一直秉承的信念，"我们的顾客是最具创造性、最聪明的群体。他们为我们指引了发展的方向。"这个信念激励着公司不断开发出新的增值服务概念－－－从未间断过。

对于服务行业的领先者来说，开发创新的服务项目是一项基本战略。如果服务业公司不开发新的服务项目，那么就会陷入困境：企业如同一家陈旧的汉堡包连锁店，顾客会指着广告，大声质问道，"汉堡包里牛肉到哪里去了？""牛肉"就是顾客想要的东西，同时也是公司在顾客心目中最突出的印象。"牛肉"这个概念，就需要随着个性化需求的变化和市场竞争的发展而更新、不断创新的服务理念。

那么，服务创新到底是怎样一回事呢？其实，在市场中拥有深远影响力的服务创新实例不在少数，如电视购物、一小时眼镜、仓储俱乐部、数据库外包、体育电视频道、品牌家政服务、在线电脑家庭服务、套房酒店和无线电话服务等。这些服务理念一旦为大众接受，就会广为流行。大多数顾客都在接触到新式服务概念时会感叹不已，"这真是个好主意！"

导致服务企业在开发新服务项目方面失败的原因多种多样，归结起来大致有这么几种。一是服务团队缺乏将发展战略转化为具体收益的能力。二是对于创新总是抱有投机侥幸想法，误认为创新应是研发部门的事情，是偶尔的灵光闪现而非认真准备的结果。三是管理层对创新的错误理解，认为创新是为某一客户做的一时调整，或者是可以取得专利的重大突破。最后，缺乏实施的行动，而只是终日冥思苦想，不着边际。

了解了创新服务失败的原因之后，对症下药，才能解决问题。以下三大"药方"可帮助你一举成功。

将服务新概念熔入创新策略

新服务必须同公司发展和特色战略一致，必须满足企业核心目标，比如预测客户未来的需求、紧跟产业升级和充分应用新科技。

以下案例也许对你有所启发。在美国，Kinder-Care是一家久负盛名的托儿所，给在这里日托的孩子们营造出一个亲切、安全的环境。Kinder-Care对自己的定位是，可信赖的托儿服务中心，拥有一般托儿所无可比拟的优点。正确的定位和迅猛增长的市场需求使得Kinder-Care取得了长足地发展。但是，管理层没有对核心业务进行战略创新，却错误地将发展重点放在了并购和多元化经营上，加之竞争日趋白热化，导致后来Kinder-Care险些破产。

公司从危机中猛醒，凭借着员工的智慧和创造力，提出了新的服务理念。首先，加强Kinder-Care的原有核心业务：日托业务和对幼儿的学前教育。然后，推行一种新的发展战略，将公司重新定位为："父母亲不在时，幼儿全面发展可信赖的摇篮"。管理层将经营整体战略和为顾客带来便利的具体服务项目，紧密结合在一起。

解决客户的实际问题

想真正取得突破性的服务创新，唯有满足客户特殊的需求，给顾客带来特殊利益。但公司怎样才能发现顾客到底需要什么样的服务呢？公司又怎样引导顾客发现他们的实际需求呢？

其实大多数顾客只是在接触到隔夜邮政快递、常飞里程积累或无线电话等这样的服务时，才意识到自己确实有这方面的需要。

最核心的问题，是自始至终围绕目标顾客群的某一特定需求，开展新的服务项目，就是这么简单。客户的需求可以分成下列三种形式。

没能完全解决的需求：顾客没法找到解决他们问题的"正确"方法。这种情况的原因可以归结为：当前服务供应商所提供服务的质量太差，或者是客户的需求随时间而改变，但服务商没办法或不愿意跟上这种变化。解决的办法是：提供额外的服务。

未被解决的需求：顾客的需求明确，但找不到合适的服务提供商。问题的原因通常可以归纳为：顾客一直是自己解决有关问题，或者由于外界环境变化而引发的新需求。

未被发现的需求：顾客自己都说不清楚有什么问题，实际上可以利用服务公司找出并解决问题，通过个性化增值服务来满足这样的需求。

所有的商家都有为其顾客创造新价值的愿望。但是愿望归愿望，真正实施过程中，企业往往会陷入无从下手的困境。服务业中的商家，应该学会如何将美好愿望和实际行动结合起来。

西南航空公司（Southwest Airlines)对自己的定位是：在得克萨斯州的各城市间提供比车更快捷、更便宜的运输服务。与此对应的是，大部分服务业企业仍在闭门造车，梦想着惊人创新的诞生，而全然不顾是否有市场基础。

不断开发新服务理念

客户需求不断变化和竞争对手的威胁时刻存在，因此开发新的服务概念必然是持续永恒的。当然，开发新的服务概念决不仅仅是对服务的常规改进。新概念的开发者应该认识并坦然面对失败，创新和风险本来就是一对孪生兄弟。

在日益完善的服务领域，不断进行创新的重要性更加明显。但成功的企业家应该在企业发展阶段时就开始这项"不断创新"的工作。让我们来看一下这个案例。20世纪80年代，美国的加油站十分流行兼售一些食品。Ashland Oil下属企业SuperAmerica，抓住了这个"汽油加零食"的概念，并将其发扬光大。这一招使加油站和便利店两个行业同时感到威胁。

SuperAmerica是美国第一家出售面包糕点和提供便餐服务，并配有取款机的便利店。所有这些服务项目，成了后来7-Eleven等竞争对手的标准配置。SuperAmerica不断挖掘新的服务理念，推出品牌快餐，并成为Subway等品牌的特许经营商，同时还开发拥有自己品牌的产品和服务。

不断开发新的服务理念是所有服务企业的立身之本。这种不断创新的意识，应该成为企业上下仔细领会把握的精髓和不停奋进的目标。

原文经许可摘自Craig Terrill与Arthur Middlebrooks合著的"Market Leadership Strategies for Service Companies: Creating Growth, Profits and Customer Loyalty"一书，该书由NTC/Contemporary Publishing Group, Inc出版，作者于2000年登记版权。郭延航译。

Craig Terrill是DigitalWork总裁和创始人之一。DigitalWork是一家向小型企业提供电子商务工具的网络公司。作者还兼任西北大学(Northwestern University) J.L. Kellogg Graduate School of Management服务市场和市场渠道专业副教授。Arthur Middlebrooks是Kuczmarski & Associates经营咨询事务所的合伙人，兼芝加哥大学商学院服务市场和新产品开发方面的副教授。