截至2012年4月，全球销量最大的数码相机品牌是什么？三星。佳能、尼康2007年做战略规划时，也许根本没将苹果、HTC等手机生产商视为对手，但短短五年，形势陡转。与之类似，截至2012年12月，全球日均使用量排名第二的搜索引擎是哪个？Youtube。尽管很多人仍执著地认为互联网的主体是静态文本，但未来视频或许才是主打，新增的带宽正在迅速被视频占据，在线教育等行业的形态已经发生极大改变。

    迅猛的技术变革使类似情况在各行各业频频出现：目标客户难以预测，行业格局天翻地覆，今天的比较优势不再是未来成功的保证。尽管影响企业战略变化的因素还有很多，但全球化、政策转向等变化往往因周期过长而难以把握，从技术变革的角度思考企业战略的动态变化自有其价值。

    适应行业，还是让行业适应自己？

    要么改变企业自身以适应行业，要么改变整个行业，让它跟着自己走。                                   

    企业制定发展战略，必须清楚所在行业的发展阶段，并设法使自己与之同步。从行业结构的演变来看，每个行业都会经历三个阶段，可以借鉴生物学里的S曲线来表示（图1）。第一阶段是分散化的高速增长阶段，竞争者很多；第二阶段是行业整合阶段，某些壮大起来的企业设立起行业标准；第三阶段则是分散化的继续增长阶段。

    身处第一阶段的企业应注重产品差异化，最需要的是创新力，包括产品创新、流程创新、附加值服务创新与管理创新，创新力不足的企业在这一阶段只好关门大吉。如果说第一阶段比的是特色、差异，那么第二阶段企业的生存之道就是规模。到了行业发展的第三阶段，最需要战略的敏捷度，即根据市场变化迅速调整商业模式。

    但实际上，企业具备的能力未必与行业发展阶段一致。1992年，个人电脑行业正从第二阶段向第三阶段转变，当时苹果的能力仍处在第一阶段，注重产品研发与创新，追求设计感，走高端路线，坚持封闭式系统；IBM则是第二阶段的代表，它确立了个人电脑的行业标准；戴尔展现出的能力则预示了第三阶段的发展方向，针对PC机可在线购买等不断出现的新趋势，不断做出迅捷反应，不仅调低产品价格，还推出了24小时全天候快速服务等新举措。

    自身能力与整个行业所处阶段相匹配的企业最赚钱。不匹配怎么办？只有两条道路：要么改变企业自身以适应行业，要么改变整个行业，让它跟着自己走。前者的典型是IBM，1987~1988年其销售额曾经占据个人电脑市场的2/3，但5年后亏损已达50亿美元。2002年新任CEO郭士纳敏锐地意识到整个行业正在转向强调服务的第三阶段，于是开始着手改变公司文化，创建IBM咨询部门，最终成功转型，出售个人电脑业务即为此次转型的余波。苹果则选择了第二条道路。1992年的苹果是业界笑话，那时的IBM和英特尔已经共同打造了开放的环境和系统，苹果仍然坚持自己的路线，乔布斯创立的苹果文化根深蒂固，只有改变行业结构才有出路。苹果一直努力将整个行业拉回到第一阶段，它做到了。

    核心竞争力加速贬值

    技术的快速发展使企业核心竞争力的生命周期大大缩短。                                                          

    关于企业的竞争优势来源，战略学界有两种主流观点。第一种以迈克尔·波特的“五力分析模型”为代表，强调外部行业结构的影响，但实际却有两种情况会使其无效：一是行业发展太快，对于仅仅全面分析五大因素就要花费至少1年的大型跨国企业来说，如此制定战略显然跟不上变化；二是行业间的界限变得模糊，定位和分析变得困难。第二种观点更关注企业的内部资源，强调自身的核心竞争优势。但一家企业要想成为世界一流企业至少需要10年，而核心竞争力贬值的速度远远超出想象。

    技术的快速发展使企业核心竞争力的生命周期大大缩短，传统的战略思路必须改变。企业的核心竞争力往往与两个至关重要的资源有关：一是专业知识或技能（expertise），一是信息（information）。以二者的半衰期（即贬值速度）分别作为纵轴和横轴，可以得到一个矩阵（图2）。

 

    IT技术的发展加快了专业技能与信息的贬值速度，必然引发企业的变革。位于左下角象限的行业，专业技能和信息的半衰期都很长，贬值速度慢，多为“恐龙”行业或受保护行业，如农业、矿业、水泥业等。但它们的传统盈利模式不再可行，必须运用技术进行创新。比如墨西哥著名的水泥公司Cemex是行业里最能赚钱的公司，其核心的战略创新就是大量运用技术提供附加值服务。尽管产品与同行并无不同，但它能在半小时之内精确地知道哪个工地需要多少水泥，避免因原材料不足而停工。

    其他行业则更不必说。位于该图右下角的金融服务业、时尚行业、媒体行业，所需的技能变化并不算很快，但需要对信息做出迅速反应。以时尚行业为例，当今技术可以使顶级设计师们为英国公主精心打造的婚纱样式，一夜之间就传遍大街小巷，时尚周期缩短为一天。这并不意味着时尚行业的消亡，但现有商业模式却必须做出变化，比如Zara就利用这一点创新，让快时尚走入寻常百姓家。Prada也在尝试利用新技术解决预测时尚趋势的关键问题，在东京、米兰、洛杉矶、纽约四家旗舰店内的每件衣服标签上，都应用了方圆20米内可识别的射频识别技术（RFID）——顾客拿进试衣间的每件衣服都能被感应。作为传统条形码的下一代技术，射频识别技术提供了诸多可能：比如找出试穿频率很高但销售额很低的产品，分析问题并加以改进；还可以将世界四大时尚之都旗舰店收集到的相关信息汇总，预测下一季的时尚趋势。

    找准行业价值链的“瓶颈”

    利润会流向行业瓶颈所在之处，流向命脉的决策点所在之处。

    技术的发展在很大程度上改变了企业的商业模式，那么，该如何比别人更早一步打破旧有格局呢？分析行业价值链有助于找到答案。
    行业价值链包括三种主要的模式，每个模式从左到右分别是生产商、中间商、顾客，不同宽窄度反映的是每个环节内竞争对手的相对数量（图3）。三种模式的共同规律是：宽度最窄的环节是最赚钱之处。如果将行业看作一个带龙头的啤酒桶，酒出来的速度取决于龙头的松紧，即限制一个行业流速的环节最赚钱。

    第一类价值链的代表行业多是依托稀有资源的行业，比如石油、钻石、黄金等，因为资源本身极其有限，生产者比加工者、消费者能获得更多利益。第二类价值链的代表是以服务为导向的行业，依靠品牌提供服务的中间商最赚钱，比如银行等金融机构。第三类价值链中的顾客最为关键，比如国防、军工业，政府客户往往掌控着行业的命脉和格局，这也是为什么人们都很关心负责相关事务的政府工作人员的贪 腐情况的原因之一。

       行业的价值链模式是会变化的，其背后还有一个决定因素，就是技术。技术既可以创造出一个命脉，也可以让一个命脉消亡。沃尔玛通过条形码技术与复杂的IT系统将渠道信息进行整合，使零售业的价值链模式从第一种变为第二种。在传统的音乐产业中，98%的歌曲都亏钱，负责挑选、推送的中间环节就是命脉所在。但互联网等技术为当下的音乐创作人提供了直接发表作品的渠道，他们甚至可以自行制作唱片，音乐产业格局为之一变，创作人成了产业里最赚钱的人。
    利润会流向行业瓶颈所在之处，流向命脉的决策点所在之处。成功的企业必须能够洞察行业价值链的格局，预测到未来价值链变化的图景。