对于IT行业从事特许经营的企业来说，建立起适应本行业以及本企业具体情况的体系是迈向特许经营成功的第一步。以联想和清华同方为例，他们虽同属IT行业，但创建的特许经营体系却风格迥异，各具特色。

联想：稳扎稳打

    联想1+1是IT行业的第一家特许专卖体系。它的出现不仅是对我国特许经营领域的完善和补充，而且打破了传统IT销售渠道的架构和模式。它以大联想为构思蓝本，经策划师精心设计，由管理者精雕细琢打造出来的特许经营模式。它不但适用联想目前的具体情况而且符合联想发展远景。

    联想中南区的负责人王伟在接受我们采访时说：“特许专卖店是渠道发展的方向。联想经销渠道非常广泛，已经布到6A?级城市，也就是县一级的城市。我们的渠道忠诚度非常高，这是我们无形的价值。但这上海画册设计个价值将来能不能满足用户的真正需要呢？我们要做的是引导渠道向规范和服务靠拢。我们对特许经营专卖店的规范和服务的要求是最高的。它是零售店的最高阶，也是未来零售渠道的发展方向。”

    “再者，专卖店是大联想的最好体现。我们的专卖店是联想企业文化的延伸，使联想企业文化在渠道末端更好体现出来，传达到用户。”所谓大联想就是联想和加盟方捆绑在一起荣辱与共。加盟方与联想的经营理念一致，企业目标一致，CIS企业识别系统一致，他们共同努力实现繁荣发展。王伟说：“特许经营专卖店是我们最高的标准，它使渠道扁平化，拉近了我们和用户的距离。”

    更好地服务用户，满足用户现在及未来的需求，不断完善和提高现有经销渠道，实现大联想的目标，是联想的特许经营模式走精品路线的主要原因。王伟说：“我们的特许专卖店体系又叫精品渠道工程。”

同方：迅速扩张

    不同于联想稳扎稳打的战略，清华同方采用的是迅速扩张战略。清华同方的特许经营体系起步虽晚，但发展势头强劲。它成立了专门的连锁销售公司运作特许经营。从99年8月启动到现在已发展了500家，在短短的一年之内跃身成为IT行业最大的特许者。

    清华同方连锁店经理高志在接受采访时说：“清华同方是1997年成立的年轻公司。它以技术见长、解决技术综合事务能力强，但并不太擅长渠道和市场。在成立连锁销售公司前，清华同方以做工程项目为主，销售渠道极为有限。现在成立连锁公司并定位于‘科技成果产业化’的孵化器，目的是建立庞大的销售渠道，完善服务，实现规模经营。”

    高志认为，特许经营连锁店所扮演的孵化器角色，就是指充分利用清华同方的品牌、技术优势和丰富产品，以最小的资本风险迅速扩张，将产品尽快推进市场，更广更快地分销。特许经营使销售渠道扁平化，缩短了中间环节，有效地将产品、技术、服务与市场紧密衔接起来，并为清华同方的产品提供销售、经营、管理、技术、服务展示的平台。

    由联想和同方自身条件的差异，而产生对特许经营模式的需求差异，导致两企业特许经营定位和发展战略的不同。

    联想对特许经营的定位是：服务家上海vi设计公司庭用户、提升和完善分销渠道。王伟说：“专卖店和其它分销渠道是互补关系。我们已有自己的渠道，要做的是不断完善这个渠道和售后服务体系。”

    因此，联想的发展战略是稳扎稳打。先做自营样板店，接着在一级城市推广，然后再进入二级城市慢慢往下延伸。现在联想在三、四级城市进行的是孕育和培养，为以后的发展铺路。专卖店的经营理念是：规范、专业、亲和、便利，力图实现对家庭用户的超值服务。

    反观清华同方，它对特许经营的定位是：“科技成果产业化”的孵化器，尽快建立庞大的销售渠道，将产品市场化。因此，它采取的是迅速扩张发展战略。通过低成本扩张实现规模经济，使产品快速有效地到达消费者，迅速形成一个辐射面广的销售体系。

    清华同方的经营理念是传播品牌，共同成长，缩短渠道。目标是2000年底在全国31个省市开1,000家特许经营专卖店，力争到2002年突破100亿元销售收入。

    这种定位和战略上的差异，在特许经营体系的实际运作过程中，又突出表现在吸收加盟方的政策、对加盟方的管理和创新特许经营体制这三个主要方面。

    在对吸收加盟商的要求上，联想和同方都遵循了特许企业让加盟方赚钱的原则，即使他们具体做法各不相同。

创新发展

    建立可行的完整特许经营体系，体现出企业的竞争优势，不但要采取适合自己独特情况的做法，而且要有所创新。

    针对大多数家庭用户对电脑知识不是很了解，联想独创咨询顾问式服务。专卖店的员工以顾问身份出现在顾客面前，帮助顾客选好、用好电脑。

    为了更好地借助加盟商以往的分销经验和渠道，突出同方丰富产品资源的优势，同方在特许经营体系上的创新则表现在给特许加盟方一定选择性和独立性。同方不要求特许连锁店售卖统一产品，连锁店可根据自身情况选择经销产品。

    世上没有最好的特许经营模式，只有最适合的特许经营模式。而最适合的模式并非最完美的模式。联想模式最大的弊端似乎在于管理难度大，一旦联想1+1品牌被其他经销渠道的经销商滥用，还会导致精品不精。而同方的劣势则表现在所建的体系还不成熟，扩张过快，容易被管理的双刃剑所伤。

    特许经营在中国IT业的发展虽红红火火，但毕竟历时较短，联想刚庆祝完2岁生日，同方也才满周岁，他们的特许经营体系的成熟度还不够。对特许经营企业来说，模式是否成功的真正考验在于是否能实现持续发展。选择最适合的模式仅是成功的一半，懂得规避风险实现持续发展才是取得最后成功的关键。