如果说欧莱雅（中国）第一任CEO——执掌公司16年的盖保罗面对的是从无到有的基础建设挑战，贝瀚青其实面对着的是种种变革与重塑：新的市场趋势——快消品市场的增长正遭受挑战，温和增长已成为新常态上海样本设计；新的消费者习惯——85/90后的崛起、消费升级、三四线城市的变化；新的竞争对手——日韩品牌及本土品牌的崛起……而最重要的是，他要面对一股席卷企业内外部的互联网风暴。

　　“不是‘感兴趣’，是‘喜欢’。”在3月31日欧莱雅中国2014年度财报媒体沟通会上，欧莱雅（中国）CEO贝瀚青用中文轻声地纠正翻译的用词，引起了大家一阵笑声。

　　同贝瀚青越来越熟练的中文一样，欧莱雅中国的各项指标也处于一个越来越好的状态：2014年在中国实现全年销售总额143亿元人民币，较2013年增长7.7%，这使得欧莱雅在中国这一全球第二大美妆市场实现了连续18年的持续增长。同时，一向谨慎的欧莱雅集团在这场财报会中，用了多个“第一”展示了自己的最新成就：中国第一大美妆品牌(巴黎欧莱雅)、中国第一大男士护肤品牌（巴黎欧莱雅男士）、中国第一大线上B2C大众彩妆品牌（美宝莲）、中国第一大高档化妆品集团、中国第一大皮肤医学护肤品集团、中国第一大专业美发产品集团……甚至还用红色在现场的大屏幕频频点出这个词。

　　作为一家欧洲上市的跨国集团，欧莱雅对中国市场数据的披露一直抱着审慎的态度，因此在这种不一样的“张扬”，其实有很多含义。一方面，是与宝洁中国在多个领域争斗多年，“千年老二”终于翻身并在市场的显著领先地位，踏踏实实吹响胜利的号角；另外一方面，盖保罗的接班人——欧莱雅（中国）CEO贝瀚青，也证明了，继盖保罗之后他所付出的努力已经进入收获季节，稳固了集团在中国市场的领先地位，同时还在持续革新中不断进取。

　　如果说欧莱雅（中国）第一任CEO——执掌公司16年的盖保罗面对的是从无到有的基础建设挑战，而贝瀚青却面对着种种变革与重塑：新的市场趋势——快消品市场的增长正遭受挑战，温和增长已成为新常态；新的消费者习惯——85/90后的崛起、消费升级、三四线城市的变化；新的竞争对手——日韩品牌及本土品牌的崛起……而最重要的是，他要面对一股席卷企业内外部的互联网风暴。

　　架构变革

　　我觉得，对像欧莱雅这样的大公司而言，数字化的革 命恐怕是自上世纪50年代电视发明之后最大的变革，因此很大程度上也改变了我们企业运作方法：第一，我们要接受数字化时代的到来，所有欧莱雅中国公司最高层包括委员会，开会都会谈到数字化的各个领域——自上而下的战略非常重要，同时，我们也鼓励从公司各个层面员工上，学到数字化方面的知识——自下而上的运行，这是我们应对数字化变革的双向运作理念。”在财报会上，贝瀚青对《成功营销》记者表示。

　　在2014年，欧莱雅中国已经为超过100位员工及相关市场合作伙伴进行了数字化框架和投资回报培训。

　　记者无法拿到欧莱雅中国为了数字化具体进行了怎样的架构调整和变革，但是从以下信息可以推断一二：

　　之前《成功营销》记者曾专访欧莱雅中国首席营销官Asmita Dubey，她表示：“因为消费者对数字化工具越来越依赖、越来越习惯，这就要求从CEO到每一个人，将数字化思维作为我们的工作习惯，在整个数字化的过程中，不是只有个别人群，也不是某个部门，而是整个公司都在投入更多的时间和努力在数字化营销上。”以她个人举例，Asmita已经很难区分自己的工作有多少投入在数字化上，因为她所掌管的所有职能部门，“包括市场研究、市场分析、媒体投放及新媒体部门，所有这些部门都和数字营销有关。”“我的一切工作都与数字营销有关。”

　　在2014年，Asmita率领的欧莱雅中国营销部门做了如下三件事情：

　　第一，适合整个欧莱雅公司的营销思维体系。这在很多大公司都有，一些会起一个名字例如“市场1对1营销”之类的，这让新加入的人员及老员工，能够通过同样的思考方式和思路，很快学习到方法和重点。具体到欧莱雅中国的这个体系，它是思维指导，同时也结合了很多内部案例例如兰蔻、科颜氏等。这个思维体系的挑战在于，欧莱雅是一个涉及护肤、美发、彩妆等多个领域不同定位品牌的集团，有平价大众品牌也有超高端护肤品牌（图表一），如何找到所有品牌都适用的精髓同时给予每个品牌启发，是这套思维体系的难点。

　　第二，帮助各个品牌实施具体的数字营销投放。其中包括选择合适的第三方数字媒介平台，也包括通过合理的架构投放不同形式的数字营销广告。

　　第三，ROI，也就是衡量标准体系。如何衡量欧莱雅集团各个子品牌的数字营销都有好的回报？如何鼓励公司各个部门人员都参与到数字营销中？这也是欧莱雅CMO2014年在持续完善的工作。

　　对于欧莱雅中国这样“金字塔式”品牌结构，其一直是品牌经理负责制，因此整个营销的决策，是发生在品牌端的。“品牌端决定自己营销策略和营销组、营销工具。我们不会强迫一定要做什么，因为决策权在品牌端，品牌知道怎样对自己最好。”Asmita表示。因此，Asmita率领的欧莱雅中国营销部门更像一个服务部门，给予整个集团在营销上面的建议、参考与工具，同时又不打乱原来的品牌经理制度——在最小的内部架构“改革”的范畴上，激发大家对数字营销变革的活力，这应该是欧莱雅中国数字营销架构调整的思路。

　　渠道及战术

　　在数字领域，欧莱雅中国最显著的表现，是借电子商务做出的渠道拓展及下沉。

　　据其提供的数据：2014年，欧莱雅集团总体电商业务增长翻番，其旗下美宝莲已经成为第一大线上B2C大众彩妆品牌、“双十一”第一大彩妆品牌。其所收购的中国本土品牌——美即，也是“双十一”天猫销售面膜品类第一，在美妆品牌中排名第二。

　　电子商务渠道的发力，与欧莱雅集团整体渠道拓展工作相辅相成。2014年，在其大众化妆品部门，巴黎欧莱雅护发类产品渠道新增了195家以上的城市，新增26000家以上网点；在高档化妆品部，大部分高端品牌已经开始进一步拓展二三线城市，作为“风向标”的兰蔻，开始进入五线城市。

　　此外，欧莱雅还注重进行新媒体及数字营销，其自创的美妆APP“千妆魔镜”受到市场欢迎。在微信大热的背景下，欧莱雅也抓住这股热潮，以电视节目+微信“摇一摇”的方式进行品牌推广。

　　据凯度消费者指数中国区经理虞坚表示，快消品市场的增长正遭受挑战，温和增长已成为新常态。据其对中国城市家庭采样的数据显示，家庭对于快消品消费金额的增长已从2012年一季度的13.7%降至2014年四季度6.2%的低位水平，2014年全年平均水平仅为5.4%。

　　而中国市场，对于欧莱雅集团来讲，变得越来越重要，正如贝瀚青表示：“2014年，中国市场大概给整体集团贡献了8%的营收，是整个集团第三大市场，希望接下来可以马上提升至第二大市场，超过总公司所在国家——法国，位列美国市场（第一名）的后面，最终目标是成为全球最大的市场。”

　　在此大背景之下，欧莱雅集团正在找寻自己的新加速器，而男士护肤、专业护发与电子商务就成了重要突破点。

　　“充分利用电子商务也就是能够充分加速扩张中国市场。因为我们旗下很多品牌有很高的知名度，当我们想进入到这些四五线城市的时候，其实这些品牌已经为当地消费者所知。”在贝瀚青对电商渠道的肯定中，有一个原则就是产品包装设计：“我们的消费者走到哪里，我们就要跟着去走向哪里，这是最好的定位方法。”

　　因此，欧莱雅中国显现了一切为中国市场度身定 制的姿态，无论是营销还是产品本身。在财报会当日，他们还启用了超过2万平米的中国研发和创新中心全新实验大楼，目前，欧莱雅中国在华总计超过140亿元销售额的产品中，约70%的产品是专门为中国消费者而创新开发。