新型建筑材料终于面世了，这是一种热塑冲压的高分子墙面材料。通过特殊的设备，把高分子材料热塑冲压成各种指定形状的墙体。根据李书群的说法，这种材料有以下几大优点：1、可以耐高温，有防火作用；2、重量非常轻，便于携带；3、有卓越的绝缘和隔热、隔音效果；4、可以根据顾客的要求冲压成各种厚度和形状。

    李的解说打动了公司高层领导，根据他的要求，公司的市场研究部门为这种新材料找到了有潜力的销售领域：1、大体积货物的遮盖储藏建筑；2、冷藏建筑；3、教学用建筑物；4、工业水池的表面遮盖；5、轻型商用、民用建筑物；6、天文馆；7、消闲场所建筑物。

    研究部门发现，以上各种市场占据主导地位的是水泥，但是这种材料比水泥要方便和轻巧得多，可以大大节省建筑时间和费用。

    永隆公司为此特意在全国几个大城市召开新产品介绍会，但是他们接到的反馈大多是这样的：

    “挺吸引人的，不过不知道市消防局能否通过对这种产品的安全检验。”

    “你们的演示的确证明它可以防火，但是对于一种非传统建材来说，好象不是特别有说服力。”

    “这个主意是挺不错的。不过，我们都用惯了水泥，这玩意儿的抗冲击力好象不大强。”

    “我们设计过很多消闲娱乐场馆，那些顽皮的小孩会发现能在你们这种材料上挖洞的。”

    “建筑条例规定我们必须用木材和水泥，如果条例修改了，我们肯定使用你们的材料。”

    这些意外的反应让公司上下不知所措，管理层不知如何是好。李书群依然坚持必须把这个新材料推广出去。他还想在国外演示他的新材料。他认为也许国外的建筑商会比国内的更开放，更容易接纳这种新材料。况且，他辩解说，接受一种新材料是需要时间的。但是，他的上司们可没有这个信心。他们并不是不支持他，只是有些犹豫该不该为这种新材料花更多的钱去推销。

    您认为李书群应该怎么做？永隆公司又应该怎么做？

——摘自Basic Marketing（13E）一书，Irwin/McGraw-Hill出版公司出版。

·案例评述

    这个特定的案例说明了战略/规划与解决问题之间的差别。如果你第一件事没有办好，就一直会越来越多地做第二件事，而做好的可能性却越来越小。

    我们先来谈谈解决问题这一方面。《世界经理人文摘》网站所收集的、针对如何解决永隆公司新材料问题发表的评述，是相当有力度和见地的。

    关键的步骤，是把跟销售阻力有关的问题与材料本身的问题区别开来。正如大多数人指出的那样，新产品一开始总会遭遇阻力。当新产品试图代替长期作为标准的老产品（本案例中是水泥）时，尤其如此。许多评述提出了克服新产品阻力，以积极方式推广、营销该产品的很好建议。

    材料本身的技术性能有没有问题？案例没有说明存在这类问题，因此提议改正产品问题为时过早。但是，有些读者正确地指出，在材料正式通过某些认证之前，不能排除问题存在的可能性。

    我们再转而谈谈战略和规划。正如评述三和评述四所指出的那样，这是主要问题。首先是公司的战略。该公司在行业中的定位，以及它的基本战略，都是不明确的。公司的目标是生产行业中价格最低的产品，并以低成本结构支持这一目标吗？公司希望以先进的技术将自身区别于竞争对手，并通过这种区别索取高价吗？还是说，公司只关注特定的细分市场，企图以最佳方式服务这些细分市场，不管是通过低价或者产品差异化手段。上面是《竞争优势》（Competitive Strategy）一书的作者、当代竞争战略大师、哈佛大学教授波特（Michael Porter）提出的三种一般性战略。跟所有企业一样，永隆公司应该首先制定明确的战略，在此基础上开拓市场。

    接下来讨论?司研发部门的规划过程。评述三和评述四很好地描述了该过程的缺点。研究开发活动应该比任何其它活动，都更以市场和顾客为中心，而不是以技术为中心。技术卓越的产品并不一定带来市场的成功，这已经为许多失败的例子所证实。Betamax（编者译：百塔迈）录像技术就是一个好例子。只有当卓越的技术与高超的营销相结合，才能诞生成功。多少次我们曾目睹技术低级的产品比技术先进的产品赢得更大的成功？高超的营销，而不是卓越的技术，带来了成功。

    为提高市场成功的几率，研发过程必须一开始就结合市场研究和顾客关注。我曾拜访过美国的3M公司，该公司被认为拥有世界上最好的研发流程。我了解到，他们通过每个新产品上的跨职能协作，提高产品的成功几率。营销、销售、财务及其它职能部门都必须认可新产品。这保证了公司每个职能部门的意见都得到听取。他们还有严格的阶段测试，也就是对研发活动进行定期检查。这保证了他们不象永隆公司那样，必须等待四年才能了解一件新产品的可行性问题。

    那么，永隆公司该做些什么呢？他们必须将已经投入新材料的资金看作沉没成本。意思是说，它们已经被花掉。额外花在产品上的每一块钱都必须看它是否有助于挽救公司，而不是挽救产品。如果走运的话，挽救公司也许还来得及。

    简而言之，公司走到这一步的原因，就是战略和研发规划不到位。

作者Jet Magsaysay系本刊顾问。连青松译。