乘客想要一份素食，但飞机上没有专门的素食配餐，这时候该怎么办？直接告诉乘客说不供应素餐吗？新加坡航空公司的要求是，员工要灵活应对，想出解决方案，比如把各种水果和蔬菜放在一个盘子里，让乘客尝试一下，而不能只知道按照服务手册照本宣科。

　　新航的这种做法，实际上是服务界流行的管理理念——关键时刻（MOT，Moment of Truth）——的体现。“关键时刻”指的是顾客接触第一线员工的十五秒钟。这短短的十五秒钟，就决定了整个公司在顾客心中的形象。

　　MOT的概念也是起源于航空业，最开始是在斯堪的那维亚航空公司（现北欧航空公司）得到运用。正是借助它，斯堪的那维亚航空公司取得连续20年赢利的佳绩。

　　在有效实施MOT的理念之后，新加坡航空公司取得了卓著的成就，被民航业权威杂志《世界航空运输》评为“20年国际民航卓越服务大奖”。不久前的一项调查也显示，新加坡航空公司的品牌价值为3.32亿新加坡元，在所有新加坡公司中位居第7位。而且，新航也是航空界为数不多的几家具有很强正面品牌效应的航空公司之一。

　　来自新加坡国立大学商学院的三位教授，对新加坡航空公司的案例进行了深入的研究，总结该公司的成功经验，写成了《展翅高飞--新加坡航空公司的经营之道》一书。他们发现，新航之所以能够取得成功，正是因为深刻理解并贯彻了MOT的理念。

　　作者认为，新航的核心竞争力是“低成本高效益的卓越服务”。新航多年来孜孜以求创新服务，力争为乘客提供最好的服务。新航不仅有硬性的、制度化的集中创新模式，还有软性的、自发的、分布式的创新模式。

　　像其他许多制造型公司一样，新航也有一个产品创新部，不过这个部门设计的产品是服务。硬性的创新主要由产品创新部领导。产品创新部利用各种信息来源获取新的创意。比如，调查人们生活方式的潮流，对竞争对手进行分析，上网冲浪，召开会议等。

　　软性的创新则由各个职能部门执行，不受框架的限制，是一个自发性的过程。这种创新模式可以确保所有的职能部门都着眼于自身，不断改进服务。参与项目的大多是接触实际操作的员工，他们更了解什么样的服务方式更有效。

　　正面的MOT才能对乘客产生正面的影响。让员工参与到创新中来，也是为了创造正面的MOT。如果一线员工必须透过传统的指挥链向上级请示，才能处理个别乘客的疑难杂症，那么不仅会影响处理时效，更会陆续丧失忠诚的乘客。斯堪的那维亚航空公司当时的处理办法是：“赋予第一线员工指挥权，让他们有权处理个别顾客的需要与问题。”

　　新航做得更进一步，不仅赋予员工权力，而且对员工进行上海品牌定位公司培训。新航让各级员工参与服务创新，以培养他们的创造性与灵活性。因为员工在掌握了所有的基本程序后，他们就有能力随机进行个性化服务，揣测乘客的需要。

　　在很多行业，尤其是在服务行业，谁能做到低成本高效益的卓越服务，谁就能赢得市场。新航的成功之道，也许可以激励企业家和经理人，不断追求卓越，也启发他们怎样去追求卓越。

　　CINDY BIN，世界经理人网站编辑。