金融危机至今已经一年有余了,就在人们开始看到世界经济复苏曙光的时候，迪拜危机又出现了。目前绝大部分行业都遭遇了市场需求下降，订单减少的厄运。不过从长期来看，危机总会过去，而危机过去后，市场可能已经不是那个市场，市场中的竞争对手也不再是原来的竞争对手。市场的需求结构将会发生变化，市场的竞争结构也将发生变化，一切物是人非。幻想坚持一下就可以度过这段日子是不现实的。面对困难的经济形势，企业首要考虑的应该是战略性对策，在此基础上再考虑如何相应地调整人力资源管理策略，并采取对应的执行方案。

　　裁人前规则

　　在经济波动中要实现变危为机，企业有三个与人力资源战略有关的战略问题需要首先考虑，1、面对危机导致的形势变化，市场未来将会如何变化？2、面对市场变化，业务部门是扩张还是收缩？3、在应对过程中，如何通过人员队伍建设的调整保持和加强企业的核心竞争力？

　　首先得看清楚行业未来的发展趋势。在每次经济波动后，产业一般都会发生变化，有一些新兴行业会涌现出来，而同时有一些传统行业衰落甚至消失。本行业将会呈现什么样的变化，是否会出现推动本行业发展的重大推动力，如政策变化、人们消费观念的变化、技术推动等。美国上世纪80年代的经济停滞后出现了信息产业的巨大发展，中国上世纪90年代经济过热的经济调整后出现房地产业的井喷式发展。决定百年企业的关键，就是在于企业掌舵人能不能在一次次的行业发展关键时期对未来趋势做出正确的判断。

　　其次，根据对行业的发展变化趋势判断，需要做出对不同业务扩张、保持或者收缩的决策。中国企业大多数属多元化经营，在这个时候是适当业务聚焦的好时机，对一些没有发展前景的业务可以收缩，或整个产业部门卖出，或进行部门人员裁减，将有限的财力和精力集中到有发展前景的产业上去，如此方能实现企业的升级。大多数行业，在经济调整之后，往往会出现集中度更高的趋势，行业中主力厂商减小。原因就在于一来部分企业没能生存下来，减少了厂商的数量，二来有部分厂商逆市而上获得了增长。企业最基本的竞争战略包括差异化竞争、聚焦和成本领先，而成本领先是最基础的竞争手段。虽然我们总是说价格战是低水平的竞争，但也是最具杀伤力的竞争手段，也是最容易被对手启用的。成本领先的关键是规模。东莞某包装材料公司在这次危机中逆市而上，通过收购建设新厂，成本远低于正常新建厂，实现了规模的扩张。虽然最终结果如何还无从判断，从这个案例我们看到了一种企业家的眼光。逆市而上是需要勇气的，而收获也是巨大的。在行业波动未到来时，任何一点挑战都会引发在战争，结果是两败俱伤。选择经济危机的时候发动进攻，竞争成本也会小一些。对某些危机中可能失去发展前景的行业，如加工业，在经济危机后将会转移到劳动力更便宜的地区，转移过后将很难转回来，替代品和潜在竞争对手将会占领市场，过多的投入只会加剧行业恶化形势，就需要考虑开发新的市场或者新的业务，对原有业务适当的收缩是明智的选择。

　　整体卖出某业务部门可能是在这个时候恰当的选择，而不仅仅是裁一批人。

　　针对行业发展趋势的判断和企业能力判断，相应战略对策可以如下图所示。

　　第三，从未来发展考虑，加强未来竞争需要的部门和人员队伍。在应对经济波动时，简单地考虑生存会相对容易活下来，但是在复苏后的激烈竞争中可能出现后死症。在调整中要考虑未来行业的成功关键因素，加强在未来竞争重要的价值环节。不同产业竞争的关键因素不同，有的是综合管理，有的是技术部门，有的是生产部门，有的是销售部门。要根据行业发展的未来竞争来加强自己的价值链环节，把非重要环节可以外包出去减小成本，集中力量于重点价值部门的发展。在这个时候，对于关键环节的人员队伍要加强而不能减弱，而且可以趁机吸引行业中优秀人员加盟，扩大自身竞争优势。

　　安全雇佣是前提

　　企业的不同时期需要有不同的用人理念，在创业期可能更重感情，发展期更重开拓，成熟期更重创新。在这些理念背后，有一条至关重要的理念，就是安全雇佣，这是所有企业用人理念的基础。不同的安全雇佣价值观念标准的选择，体现在人力资源管理上，形成企业对安全雇佣、薪酬水平、人才培养等不同的选择策略标准。在危机时期采取的非常规处置手段，对安全雇佣理念必然造成冲击，从而从根本上改变企业人力资源管理基础。联想集团几年前在IT产业波动中被裁员工对家文化的质疑，在社会上引发对联想人力资源管理原有理念讨论。联想集团适逢其时的国际化，使之成了好事，反而提升了其国际化的形象。可是对大多数公司而言，理念的变化意味着巨大的调整，能否承受得起必须慎重考虑。非典时期，许多企业在裁人时把企业的信念也从员工、客户心目中裁掉了，尤其是在知识服务业，相当多企业未能在那次波动后恢复过来。

　　安全雇佣是危机时期对企业的最大考验，处理不好伤害是长期的，处理得好可能会是好事。一是能不能坚持不改的问题，二是能不能趁此机会重新诠释的问题。在危机中实施调整方案时，透明是调整过程中的价值导向。比如，裁员时强调以业绩为标准，这时候比平时上多少堂课都管用，强化了员工对安全雇佣的观念认识，把企业安全和员工职业安全联系到一起，把业绩能力的新需求与职业安全联系到一起，起到平时起不到的教育作用。

　　系统应对策略

　　经济危机下的人力资源管理不单是裁人减成本那么简单。要从人力资源管理的系统角度来考虑调整。要通过调整，实现成本下降、战斗力不下降，甚至反而上升。

　　一是要根据战略需要，建立人才队伍规划，优化队伍品牌命名结构。人员的调整，要结合现有人群和未来需要在全员队伍中做出权衡和合理安排，不仅考虑眼下的人力成本，还要考虑未来几年的人力成本。要避免今年裁掉的人，明年重金招聘回来；有的部门裁人，而有的部门还得招人。

　　二是要考虑人力资源管理的各项职能的协调，整体实现人力资源投入效益最大化。比如，通过招聘对象、招聘手段、招聘渠道的变化，获得更高性价比的员工来源；通过培训投入的加大，减小对市场中高薪员工的依赖；通过内部晋升，减小外部高薪管理人员的招聘等，通过职业生涯发展，降低员工的当期提薪期望关注远期；通过长期激励方案的设计，降低关键员工的流动率；通过绩效考核加大对高绩效员工的激励，通过薪酬结构的调整降低刚性工资成本提高效益工资成本；等等。

　　针对业务受到影响，确实存在冗余人员的情况下，应处理好调整过程中的问题，最小化负面影响。

　　一是公司领导人员要起表率作用，并亲自参与沟通交流。领导人员的一句安慰有时胜过人事部门的多种措施。此外，领导人员也可通过带头降工资等方式带动员工调整。当年雅柯卡进入克莱斯勒时，以一美元年薪大大促动了内部人员，很快促使了工会与资方达成协议。对中国企业而言，这一点更为重要，且效果也会更好。

　　二是考虑裁员的替代性措施，诸如强制性休假、全员等比普降工资等，使员工的流动率最小化。

　　三是充分考虑被裁人员的利益，避免公关危机。裁人会给企业产生短期成本，在可承担的成本下给予足够的补偿是企业最大的雇主品牌投入，也是对在岗员工的最大激励。补偿可以不仅仅是现金补偿，也可以鼓励创业、业务部门外包等方式，既提高企业竞争力，又解决了人员问题。裁人裁得好，对企业文化和公司品牌都是正面的传播。