开拓中国市场是很多跨国公司的第一要务。不过，各个行业的跨国公司都面临一个共同的障碍——吸引、发展和挽留实现这一目标所必需的中国本土人才。世界各地的公司都意识到，拥有符合中国市场特质、适应市场迅速变化的本土领导力量非常重要。固特异公司亚太区总裁皮埃尔·柯华德(Pierre Cohade)日前在接受《华尔街日报》访问时也证实，在中国的第一大挑战“绝对是人才的争夺”。固特异并不是唯一面临这个问题的公司：在过去13年以来，美国商会每年都会对在华的美国企业进行调查，并经常提到管理层的人力资源短缺是企业面临的首要挑战。

　　本土化：为何令外企如此费心？

　　全球公司纷纷致力于从每个目标市场招聘员工，主要是为了认识新的业务区域。以中国为例，很多跨国公司为此削减了外国员工的数量。西班牙IESE商学院的教授潘卡杰（Pankaj Ghemawat）致力于研究“文化距离”给企业造成的影响。他发现，如果企业在缺乏历史和文化交汇的多个区域同时开展业务，就会遭遇更大的挑战。这就是在中国经营的北美和欧洲企业所面临的情况。在外国成功的经验或许不能顺利移植到中国：在其他市场占领先地位的企业，比如百思买和家得宝，都由于不够了解中国消费者的习惯和当地环境而出现水土不服。

　　“文化距离”促使在华跨国公司的经营方式发生重大改变，从市场营销、产品设计到政府公关，都是如此。比如，肯德基开发出北京烤鸭风味的三明治；微软的比尔·盖茨与胡 锦涛主席会面，讨论猖獗的盗版软件问题。除了简单地关注组群和市场研究以外，企业还要求高级人才了解本土需求，能够有的放矢地经营业务，还要能与总部和全球业务单位协同配合。

　　虽然较低的劳动力成本通常是员工本土化的好处之一，但往往仅能反映初级和中级岗位的情况。比如，宝洁公司的一名高管透露，招聘一名中国本土员工的成本仅是外国员工的三分之一。但是，随着平均收入的提高和人民币的升值，这个差距开始不断缩小。由于争夺本土顶级人才的竞争日益激烈，最优秀的中国经理人的身价最终将与外国经理人持平。

　　合格的人才：最优秀的10%

　　虽然跨国公司承认对本土化的需求很明确，但由于合格劳动力的短缺，他们很难做到这一点。日前，管理咨询公司麦肯锡将这种现象称为“供应矛盾”，即尽管有众多大学教育程度的应聘者，却依然很难找到可以接受的人才。2005年，麦肯锡根据研究预计，一场人才争夺战迫在眉睫，提出“平均不到10%的应聘者适合在（特定主要行业的）外企工作。”招聘之所以困难，还在于一些企业发现最优秀的毕业生不一定就是最优秀的员工。美中关系全国委员会前会长何立强（John Holden）指出：“一些跨国公司宁愿不招聘刚刚毕业于中国一流大学的毕业生，而是从次重点和地方大学的毕业生中挑选，后者有更加贴近真实沈国的经验，或许还有更加贴近实际的抱负。”

　　人才管理的质量正在显著改善，这要归功于教育和就业机会的扩大。首先，赴海外留学的中国人越来越多：2010年，中国留学生人数约为20万。其中，留美学生较2009年增加了30%。第二，管理学教育不仅逐渐完善，更与成熟的管理方式实现进一步接轨：中欧国际工商学院目前邀请到来自哈佛商学院的高级副院长担任教务长，旨在改革师资、融资、品牌和学院文化。同样的，北京大学光华管理学院也越来越多地采用伦敦商学院、哈佛商学院的教材。最后，随着在华跨国企业越来越多，熟悉跨国操作的本土管理人才储备将越来越丰富，由此将为中国管理人才带来质和量的双重改善。

　　但是，顶级人才供不应求还有三个主要原因。首先，致力于扎根中国市场、拓展在华存在的外国企业越来越多。第二，跨国公司正在努力提高本土员工在员工公司所占比例。百事中国首席财务官布莱恩·纽曼（Brian Newman）说：“目前，我们已经基本上完成了本土化，但一些首席职位除外。”第三，想要借力于中国市场的飞速发展，往往需要企业以极快的速度进行扩张，这就要求有更多、能力越来越强的管理者。 {PAGINATION}

　　中国本土企业加剧人才争夺战

　　一流人才的竞争不仅是跨国公司之间的竞争。中国的国有企业和私营企业也通过提供富有竞争力的条件挖走了更大比例的顶级人才，往往令跨国企业损失惨重。跨国企业在吸引人才方面的传统优势，例如响亮的品牌、较高的薪酬和职业发展机会，正在日益消失。根据人力资源咨询公司万宝盛华（Manpower）在2010 年对中国求职者展开的一项调查，与四年前相比，将中国本土私营企业作为首选的受访者人数增加了5%，外企则下降了10%。推动这一改变的首要因素是更好的长期职业发展机会和更好的薪酬待遇。宝洁公司的一位高管也证实了这点，评论说：“中国公司的薪酬非常可观，一名员工的薪酬在三年内可以翻三倍。其中还不包括升到更高级别后享受到的房补、公车或者免息贷款。我们的薪水并没有减少，只是无法与中国公司提供的惊人的股票期权竞争，他们在争取一名新的营销主管时就会这样做。”

　　这是一个新兴市场，有着许多雄心勃勃的本土企业，加上自身拥有的大量现金和风投，共同形成本土企业对顶级人才的激烈角逐。只要资质匹配，跨国公司的中方中层管理人员很有可能在本土公司获得更高的薪酬，并被进一步委以重任。比如，某大型企业的助理经理可能会在一家上市企业担任总经理，或者在某个私募股权基金担任初级合伙人，帮助这些处于成长阶段的公司管理运营。微软公司在北京的高管理查德·斯普拉格（Richard Sprague）评价说：“我们的员工知道自己可以去百度（中国高科技公司）或其他公司谋求到一个高级职位，管理数百号人。”对有实际经验的管理人员而言，那些地方往往有更多选择，能够获得更高回报。

　　外界的机遇之所以具有吸引力，还因为在跨国公司工作的中国员工有时候会遭遇一种挫败感。由于他们经常需要向负责区域或全球业务的外国主管汇报，而这些人又不太熟悉中国市场的快速变化和业务实践，因此本地员工总觉得大量时间被用来给外国人做“翻译”。比如，很多跨国公司施行非常严苛的内部控制，防止贪污和欺诈行为的发生，这些行为在中国这样的新兴市场可能造成非常严重的风险。送给政府官员、商业伙伴的礼物（经常被称为“回扣”）在价值和是否合适的问题上都有非常严格的规定，即便是在这种做法十分常见的中国重大节假日也是如此。正如一位外国高管所看到的那样，本土员工感到这些由外国领导者制定的规定“限制了他们的行事风格，令他们无法开展工作。”如果本土员工感到业务上受到了限制，相对于本土需求没有效率以及（或者）不够敏感，外部的机会就会更加诱人。

　　中国一所领先的商学院教育项目高级主管则用另一种方式解释这一挑战：“最根本的问题在于信任；总部是否信任你？如果本土员工看不到那个（信任），他们就会离开。很多跨国公司的问题在于仍然没有建立常态化的本土员工晋升制度。没有正规的支持体系，每年只是确定一两名高级候选人、把他们送到国外、寄希望于他们能建立必要的信任是无法发挥作用的。即便建立了这种制度，也不够成熟。结果，本土员工可能经常感到天花板的存在，限制了他们在跨国公司的晋升机会。除了顶级本土人才的竞争日益激烈，这些有关信任、交流、工作方式和职业轨道的问题，也是建立一支强有力的本土管理团队所面临的挑战。”

　　跨国公司的障碍：与中国的“文化距离”

　　语言经常被引用为跨国公司在华发展的阻碍之一。由于英语依然是公认的国际商务用语，跨国公司经常发现，中国管理人员必须提高英语技能，才能开展高效的工作，以及才能在用非母语进行表达的时候更具说服力。虽然很多领导者在使用母语的情况下表现出了突出的软技能，但是在使用第二、第三甚至第四语言时却非常不容易体现出同样的领导水平，进一步丧失了跨国公司在来源国所具有的那种程度的自信。

　　文化习俗和工作风格同等重要。中国管理人员在等级分明的组织结构中运作得更加自如，而不是那种更加开放、更加平面的合作式办公环境。正如微软公司的一位高管所说：“跨国公司的中国管理人员在处理上级问题时可能会遇到麻烦，如果需要挑战权威、表达不一样的意见以及冒风险的话。”

　　最后，中国的跨国公司在处理地区流动问题上也存在困难。家庭关系和赡养父母的文化责任可能会促使员工反对迁移到别的地方。比如，宝洁公司可以在北京和上海招聘到很多大学毕业生，但在北方却很难填补人员空缺。中国人在扩大与国际的接触面的同时，有时候却不愿离开中国，不仅因为这个市场的迅速变化，也因为担心 “错失”增长机遇。在各地之间轮岗在一些跨国公司眼中对职业发展非常关键，但对本土人才来说往往意味着在职业和家庭上承担非常高的机会成本。

　　领导力发展、与全球接触，以及参与很“酷”的项目

　　为应对上述挑战，很多主要的跨国公司都制定了内部计划来排除障碍，为本土顶级人才提供更具吸引力的职业发展平台。通用汽车、微软、宝洁、百事可乐等跨国公司利用各式各样的项目，吸引和挽留中国最优秀、最杰出的人才。这些项目包括全球轮岗、内部培训、现金激励，以及与本土大学合作开课等。

　　比如，微软公司采取两种手段增加中国管理人员与国际的接触：首先是邀请美国高层管理人员来到中国，与本地员工并肩工作，以及开展发展辅导项目。其次，有时也被称为“逆向出国”项目，也就是送中国管理人员赴美，用几个月的时间加深对总部运作的认识，在外国环境中吸收宝贵的工作经验。来自微软的斯普拉格建议说：“挽留员工并不是很棘手的问题，我想，部分原因是我们有很多诸如此类的发展项目。”

　　通用汽车（中国）公司的一位高管表示，“批判性思维和开创性的问题解决能力是跨国公司管理人员和各级员工的两项基本技能——这是中国教育系统的一个明确的发展领域。”实际上，很多公司都表示与本土大学开展合作，或者合作开课，或者资助、参与行业活动，比如案例竞赛和专家讨论等。这些公司还不约而同地指出，提倡开展更加严格的通用管理培训。

　　除了培训和发展，中国员工和其他地方的员工一样，在决定职业发展时都非常看重薪酬待遇。如前文所述，跨国公司和中国员工、特别是企业高管和企业拓展专员在解决这个问题时面临一个重大挑战，涉及跨国企业和中国本土公司在中国做生意时的一个重要区别——回扣。中国的专业人员将回扣视为再平常不过的事情，是中国企业文化的内在组成部分。而对跨国公司来说，无论观点如何，都必须与本国的现行标准保持一致，如果是上市公司，还必须遵守上市法律（例如美国的《海外反腐败法》）。

　　在很多时候，跨国公司的中国管理人员会因此感到在与中国公司的同行竞争合约时处于劣势，因此产生抵触情绪，甚至是一个潜在的离职原因。为解决这个问题，跨国公司可以选择很多方式。他们可以对回扣政策予以明示，尝试着为员工规划方向明确、有晋升机会的职业通道，以及让工作内容充满乐趣。微软公司的一位高管表示，“我们的员工能够接触非常酷、非常尖端的技术项目，参与十分复杂的软件开发过程。根据我们的内部评估，我们知道这是（非常重要的），甚至比他们的薪酬还重要。”

　　跨国公司非常明确地表示，在华企业的本土化具有重大意义。但是，人才管理的挑战却令他们止步不前。本土顶级人才尽管稀缺，但却是必不可少的。中国公司对人才的吸引力正与日俱增，超过了跨国企业。不仅如此，中国的“文化距离”与很多跨国公司的本土文化大相径庭。很多跨国公司都由于无法成功处理这些问题而黯然离开。对留下来的跨国公司来说，人才管理（具体来说就是在中国这个庞大、复杂而又飞速发展的经济体内部招聘、发展和挽留本土顶级人才）不仅在过去十年，就是在未来也依然会是无可争议的成功法宝。

　　本文作者：Phillip Dodyk，Alexander Richardson，Michael Wu，Lauder研究院2013级学员