“专家”崇拜对龙头企业有两大影响：

　　第一，共治式领导被“帝王式”统治替代。

　　“帝王式”统治，实际上就是“专制式”统治，指首席执行官变得像帝王一样，总揽大权、独断专行。“帝王式”首席执行官的例子不胜枚举，例如保险公司美国国际集团的“铁锤汉克”莫里斯•格林伯格、埃克森美孚“鲁莽”又“刻薄”的李?雷蒙德、通用电气“魅力超凡”的杰克•韦尔奇、可口可乐的“财务工程师”罗伯托•戈伊苏埃塔、宝洁的“黑暗王子”埃德•阿尔兹特、辉瑞“薪水过高、粗暴冷漠”的汉克•麦金内尔、IBM的“前战略顾问”路易V郭士纳以及惠普“难以相处且具有争议”的卡莉•菲奥莉娜——更不用说较早出现的两位“帝王式”首席执行官，通用汽车的弗雷德里克•唐纳和通用电气的拉尔夫•科迪纳。黄金时代的首席执行官大都符合下面这种理想形象：既是好听众又是老大哥，与整个高管团队共担责任，只比其他高级经理人多领一点儿薪水。1970年之后的首席执行官则大都全权负责公司运营，并领着远远高于其他经理人的薪金。

　　第二，整个公司都把制作好看的数据看成第一要务，甚至重过生产优质的产品或提供优质的服务。

　　如果不相信，那么最好看看玛丽安•凯勒（Maryann Keller）的《如梦初醒：通用汽车的崛起、衰败和复兴奋斗史》（Rude Awakening: The Rise, Fall and Struggle for Recovery of GM，1989）。这本书虽然没有提到“科学管理”一词，但其实是一个有关“专家”崇拜对美国最大工业组织影响的标准案例。凯勒引用了通用汽车一位退休经理人的话：“20世纪60年代，数字研究者的暴政开始生根。”在那之前，情况是不同的，公司的运营更有条理：“曾经……汽车分部的总经理是全才型经理人，负责（但非全权负责）所售汽车的设计、造型、管理、制造和营销。”自1958年唐纳受命成为董事长兼首席执品牌命名公司行官以来，“财务人”就开始侵占指挥线。从那时起，通用汽车的统治权日益落到统计取向的管理者手中。在公司高层，“财务人”与“汽车人”轮流坐主位。“财务人”是首批登上美国公司舞台的“专家”或“职业”管理者，“汽车人”是通用汽车的另外一类非通才型“职业”管理者。

　　凯勒举了一对例子说明计量管理是如何失效的。一个例子是关于“品质指数”的，这个指标是通用汽车1960年左右引进的，主要用来比较不同工厂的业绩。最初的计分系统很简单：100分指每100辆车中有0辆有缺陷，95分指每100辆车中有5辆有缺陷，依此类推；“合格线”设为60分。（凯勒在书中似乎暗示分数的单位是每辆车的缺陷数，但是那不合理；通用汽车再不济也不会把一辆有着40处缺陷的汽车认定为“合格”产品。）然而，通用汽车很快发现，有些工厂很难达到60分。因此，1968年，通用汽车重新定义计分系统，把最高分（指零次品）设为“145”分，这样合格线就变成了“100”分；100分比60分好看，而且大部分工厂都能达到。这都是面子作祟。修订版的计分系统一直使用了20年，期间发生过多次调整，例如多少漆点和尘斑算作缺陷等。凯勒下结论说：“那些年，焦点从未改变。目标一直是改进分数，而不是改进汽车。只是为了数字好看而任意设置标准，这样的标准没有任何价值。”

　　另外一个例子是，1986年，通用汽车最神圣的底特律总部办公大楼第14层下发通知：削减人工费用。裁员如火如荼地展开了，不过，有些员工刚被解聘又以承包商的身份被聘用回来，且报酬更高。公司对这种做法似乎不以为意，凯勒评论道，因为外包费用与人工费用分属不同的预算。只要能实现统计上的“目标”，哪管对整个组织的影响。第一个例子是通过“揉捏”数据来制造想要的结果，而第二个例子是通过操纵数据背后的事件来制造想要的结果。就这样，通用汽车在工场设置了一个行为准则，这个行为准则很快复制到了全公司。15年后，世通公司的高级财务管理人员在老板授权下“采用虚假记账手段掩盖不断恶化的财务状况，虚构盈利增长以操纵股价”，构成了当时最大一起财务欺诈案。类似事件在其他地方也发生过。世通和安然那样的公司，并非仅仅是“一筐好苹果中的少数几个烂苹果”。2002年，颇具权威的咨询公司斯特恩•斯图尔特告诉我们：“真正的会计丑闻，不是世通和安然之类少数几家公司违反会计制度虚构盈利，而是几乎每家公司都在钻会计制度的空子粉饰盈利迎合投资者。”

　　在通用汽车，随着“专家”崇拜愈演愈烈，财务人把高管层与坏消息隔离开了。按照凯勒的说法：“如果财务人能提供恰当的数字，那么每个人都会松一口气。财务人成了大家心目中的英雄。”1990年，凯勒再次发行《如梦初醒》，在书中自问自答：通用汽车整顿好了吗？没有。新董事长罗杰?史密斯（一个财务人）证明了自己是个“让数字看起来好看的高手”。他掌舵的1979年到1989年，通用汽车在美国汽车市场的份额从47%降到了35%。1992年，通用汽车差点破产；2004年，通用汽车的市场份额“只有25%”。原因很简单，那就是未能以足够低的成本生产足够好的汽车。通用汽车最近一直在改进产品质量，但是太晚了，晚了一代。有（可靠的）数据说明了一切：今天，美国公司生产一辆汽车平均花34个工时，而日本丰田公司只花28个工时。很多物美价廉的汽车是美国境内的外国公司用美国劳动力生产的，这一事实彰显了美国管理的断层。

　　新联合汽车制造公司（New United Motor Manufacturing, Inc.，简称NUMMI）在加利福尼亚州弗里蒙特市的工厂是个令人痛心的例子。通用汽车意识到日本汽车和美国汽车的质量差距后，和丰田汽车各出资50%，于1984年共同创建了NUMMI。这个工厂实现了完全的整合，成为了美国管理最佳的工厂之一。它为通用汽车生产雪佛兰（Chevvy）、为丰田汽车生产科罗娜（Corona），年生产能力为235 000辆汽车和150 000辆卡车。然而，正如凯勒告诉我们的那样，通用汽车并未从这个合资企业取到真经，因为：

　　管理变革的一个重要内容是改变每个职员。想取得好结果，仅仅把工人组成团队是不够的。也许因为羞于向竞争对手请教，通用汽车只在口头上承认在某些方面日本公司更具优势。全面实施日本方法论，必然要求公司每个职员（不只是工人）都要做出改变。

　　通用汽车在2009年破产后，NUMMI就在2010年关闭了。之后，特斯拉汽车公司（Tesla Motors Inc）接手了NUMMI的厂房设备，用来生产电动汽车。

　　非盈利组织消费者联盟每年把美国市场上的机动车辆按每百辆车缺陷数从低到高做一个排行榜，2006年3月公布的那个排行榜是整个工业史上的一个重要里程碑——10类机动车辆，每一类都是日本公司名列榜首，这属首次。其中两类榜首属于本田，两类榜首花落丰田。美国品牌机动车辆平均每100辆车有18个缺陷，日本品牌则只有12个。消费者联盟还公布了一个二手车排行榜，通用汽车产品在“伪劣品”中名列前茅；如果皮埃尔?杜邦和艾尔弗雷德?斯隆还活着，一定非常痛心。

　　“持续改进”是丰田生产系统的核心。最近一项创新叫做“kitting”（备件上线）。为了满足客户的个性化需求，汽车制造商推出了“客制化”服务。汽车制造客制化，就是根据客户需要选用配件组装汽车。这意味着同一流水线生产出来的汽车是各不相同的，每辆汽车有各自的一套配件。这在生产过程中如何实现呢？靠的就是备件上线。传统做法是把大量的配件沿流水线依次排好，备件上线则是把每辆车所需的那套配件打包好放在流水线起始端。使用备件上线，可以节省货架空间、减少出错机会、降低生产成本。资本主义的高效性发挥了作用。

　　今天，丰田已然成为一个真正的跨国企业，在英国、中国和美国等多个国家都有制造厂，这样任何一个国家的经济环境都不会对丰田产生太大影响。例如，如果英镑升值，在英国的子公司所产的汽车出口受到限制，丰田就可以以较低价格从丰田在其他国家的子公司进口备用配件，两相抵消、盈利不变；英镑贬值的话，丰田在其他国家的子公司就以较低价格从丰田在英国的子公司进口备用配件。今天，丰田负债很低，被几大主要信用评级机构评为“AAA”，甚至高于美国政府的信用评级；对比之下，通用汽车和福特汽车则从以前的“AAA”降为现在的近乎“垃圾”级。与通用汽车和福特汽车同为前美国汽车“三巨头”的克莱斯勒，信用评级降得没有那么厉害，并且是2005年，三者中唯一一家产品销量有所增加的企业。这里不得不提的是，1998年，克莱斯勒被德国公司戴姆勒-奔驰（Daimler-Benz）兼并了。2008年，丰田汽车取代通用汽车成为全世界最大的汽车制造商。

　　本文经东方出版社允许，摘自霍博所著《清教徒的礼物》。