自2015年8月17日以来停盘的新希望，半年来动作频繁。在此期间，新希望多次发布收购公告，收购的名单上包括了本香农业、浙江顶誉和美国蓝星。2月29日，新希望六和多位高管集体亮相，向媒体和投资者阐释其收购的逻辑，并表示，公司三年来一直在为转型努力，未来将聚焦养殖端和消费端。

　　刚刚升级为龙凤胎妈妈的新希望六和股份有限公司董事长刘畅看上去气色不错，在发布会上，她表示，这三年是她成长最快的三年，在联系董事长陈春花和总裁李兵获益良多，陈春花擅长战略布局，李兵业务过硬，三个人形成了很好的互补。

　　在发布会上，陈春花并不避讳行业遇到的瓶颈，她表示，从2012年开始，国内的饲料总量成为世界第一，处于产能过剩的状态，以往企业都是随着市场的增长而增长，如今已经无法获得自然增长，就要改变行业的增长逻辑。

　　基于这背景，新希望六和希望通过在消费端和食品端价值链的延伸，实现农牧公司向食品公司的转型，而在养殖端，希望通过打造的“福达计划”来设计新的养殖模式，使得农民获得新的价值。

　　陈春花介绍说，出于这样的判断，新希望六和做出了收购的计划。2月16日，新希望六和股份有限公司收购本香农业70%股权，后者有30万头商品猪的养殖能力，新希望意图借此布局西北生猪养殖市场，据资料，此前，新希望六和有养殖业务，但规模不算大，主要在河北、四川和山东省。

　　去年底，新希望六和还对美国蓝星集团进行了战略投资，占股20%。这是美国独立的粮食及大宗商品贸易企业，新希望认为这次合作能够更好的对接国际资源。而成为久久丫的第一股东，则有利于弥补其在食品销售终端方面的短板。资料显示，久久丫以上海、北京、广州为中心，有门店804家，2015年全年收入7.5亿。

　　但是，转型之路如何走，未来希望得到何种程度，对于外界对于新希望六和的质疑，刘畅、陈春花和李兵也一一做了回答。

　　以下为部分采访节选：

　　问：未来新希望将如何对国内板块和国际板块进行布局，如何匹配？

　　陈春花：我们目前国际占整个规模的比重是蛮低的，大概就是5%多一些。下一个战略，我们希望能够达到20%。之前我们去国外的时候，还是用饲料的方式往外走，而且是以禽料往外走，在接近20个国家投资，走了18年的时间做得非常好。对未来20%的比例还是有非常强的信心，主要原因是我们进入20个国家之后，我们在本地市场拥有很好的基础，包括团队的储备，包括跟地方的融合，包括对当地文化的把握，以及对地方资源的理解。从下一个三年开始，我们就由原来简单投资饲料厂，变成做产业链以及海外并购并行，这就使得我们在海外发展速度就会加快，结构上就按照刚才的方式做布局。

　　问：新希望六和有哪些具体的计划来打造食品端？

　　陈春花：我们按照四个模式在跑。第一个模式我们开始调整我们的渠道结构。我们把批发的渠道减下来，把中餐超市，顾客能够识别的渠道搭起来，这个模式近两年还是做的不错。我们从原来90%的批发比例降到2015年，降到了60%以下。

　　第二个，我们开始做美食发现中心。在农牧企业当中，我们算是国内的首创。

　　第三个，我们应该说在禽产业链上，做了销售模式的改造叫产销分离。以前实际上我们所有做禽肉的人屠宰跟销售整合在一起，后来我们彻底把它分离了。以前大家理解全产业链，很多朋友都问，我们跟中粮全产业链有什么区别？我现在可以回答大家，全产业链这个概念，其实是没有说准确。我们这家企业，一个全产业链是农牧，从种到屠宰，这个叫农牧全产业链。还有一条全产业链是食品，食品从终端回到终端，那样一个闭环，叫做食品。所以它中间是有一个分界点，这个分界点就是肉出来的时候还是农牧，但是当肉变成食品的时候就变成食品。所以你在看全产业链从田间到餐厅是跨了两个属性，这就是为什么全产业公司很难做的原因，我们做得比较好，2013年做了转型就是产销分离。我刚刚谈的在基地端从种到屠宰一次性做完，在2013年就把这个完成了。真是我们做的比较创新的地方，完成农牧一条链的封闭和食品一条连的封闭。可以把农牧属性和食品属性专心做好。

　　第四个，我们在终端这一块，我们要打造多个细分品牌和一个制造品牌，这是我觉得新希望六和能够真正做好的部分。

　　问：新希望六和近期收购了本香农业引起二级市场热议，选取收购标的标准是什么？

　　陈春花：首先会找最强的，找最好的，其次是会从公司战略出发，第三则需要在公司文化上的相互认同，最后是从团队发展角度出发。