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方儒:富士康的伪命题

时间:2016-10-08 08:35:34 来源:品牌建设 阅读量: 作者:豪禾品牌咨询

  怎么又是中国年轻工人的错?当中外媒体又把富士康山西工厂暴动的主因指向90后时,我大叹了一口气。

  本专栏在一季之内,三度撰写以富士康为题的分析,是因为这家台湾出身、世界最大的工厂,跟中国的关系实在太密切了。在富士康全球120万员工中,大陆员工占了九成五,台湾员工只有五千人,它更是中国最大的民营企业。然而,自从2010年跳楼事件以来,虽然中国人慢慢掀开了富士康的神秘面纱,但媒体还是对这家公司有着太多的错误认知与印象。鸿海董事长郭台铭因此能够抛出很多的“伪命题”,对内对外乱开空头支票,有了操弄中国社会情绪的极大空间。

  最近最鲜明的例子,就是山西工厂骚乱。难道60后、70后,就比较适合做工厂蓝领,80后、90后就一定要当办公室白领吗?每个人的性格与志趣都是不一样的,所以一间公司,不论是制造业或服务业,都必须找到适合的员工,来赋予他们职业化的训练,并且给予长远发展的机会与空间,这也就是我们所说的“人性化管理”(human-based management)。

  人性化管理?你一定会问,不过就是坐在流水线组装iPhone与iPad,过去在郭台铭眼中,这些员工就是机器的代名词,何需人性化管理?

  30年来,郭台铭一路把生产效率推到极致,他自己成为创造利润的机器,也把劳动者都当成了机器。鸿海的管理制度,是将一百多年前追求生产效率的“泰勒化”科学管理制度,达到登峰造极的境界。许多西方企管大师,都对科学管理有很多批评及反思,因为人不是机器,没有办法每天单调地做同一个工作,一定要引进更多人性化的管理方式。

  我们也都知道,军事化的组织管理,早已在现代企业中不适用,但郭台铭把持着过去底层中国人的无知与奴性,让他得意忘形了这么多年。苹果创始人Steve Jobs生前曾经力挺富士康说:你进去该处看到一间工厂,但是,天啊,里面有餐厅、电影院、医院和游泳池。以工厂来说,它相当不错。但在互联网上的一个笑话段子是:富士康的休闲设备再好,有游泳池、有电影院,但没有时间去游、没时间去看,那有什么用。另一个笑话是:就像在军 队里,如果将军没有去游泳,小兵敢去游吗?这显示基层农民工的身心平衡问题,无可能在军事化体系中得到满足。自从跳楼事件后,郭台铭才反思网络信息的快速流窜,让底层员工民智已开,不再那么容易忽悠,这使得富士康必须积极改善工作环上海vi设计公司境,并且开始采取人性化管理。

  结果,山西工人打了郭台铭一巴掌。因为这代表他过去两年推行的人力资源政策改革失败了,不论是带着员工跳街舞,或者是调升薪资,都不能解决工人们的不满情绪。富士康的保安们,对员工颐指气使的历史,已经有20年之久,他们就像是东德的秘密警 察,也像是明朝的东厂,更难听的比喻是监狱的狱卒,在工厂内有着被赋予的极大权力。但这群保安们,真的懂得郭台铭嘱咐的人性化管理吗?答案显然是否定的,因为他们肯定没有受到完整的管理训练,却每天都在第一线处理员工事务,肯定会出差错。

  所以我们都看到,死亡、跳楼、暴动、骚乱,这些形容词仍然紧紧缠绕着富士康。一间公司不能给员工幸福,不能把员工当作最重要的资产,无论营业额再高、出货规模再大,都是不可持续(sustainable)的。

  不可持续?因为富士康的高效率,很大原因是来自于经济规模。一般来说,在欧美日等先进国家的工厂生产线,通常五六千人就已是很大的工厂了,中国工厂的生产线通常更大,但四五万名员工也算是很多了,但深圳龙华厂容纳了42万名员工,人口规模相当于中小型城市。这么多的员工,这么少比例的管理人员,管理跨度(span of control)本身就是很大的挑战,难度本来就很高。

  富士康过去的成功,就在于能够把这么庞大的人员组成一个有效率的运作体系。好比队伍作战,一个个排、连、营、师,在同时间都能有共同的目标,最大的效率。透过这种高效运作,鸿海因此把许多国际大厂硬是比下去,创造出惊人的成长,也创造当今世上无人能及的代工龙头,但是不论在山西或中国其它地方的工厂,员工发生骚乱的情形已经不是第一次了,这证明富士康的管理跨度出了问题,同样是不可持续的。郭台铭确实没有学乖,成都、重庆、郑州等新厂,都是五万到十万的员工规模,我们每天在媒体上看到,都是地方政府帮忙找人,甚至给予高额补贴的,一个人头五百起跳,工厂管理难度依然很高。尤其如果没有招商引资政策的用地、物流、人力、税务优惠,还有把污染留在了中国土地上,一台笔记本、一台平板能够卖这么便宜吗?中国的纳税人们,热情补贴了全世界的3C消费者。

  富士康也从来不是一家光明磊落的公司,企业内彼此猜忌、不信任的文化,出入厂区各处都要严格检查,也造成年轻工人无法适应。举例来说,思科与华为都是富士康的大客户,他们都委托富士康制造网络通讯设备。但在同一个富士康生产基地出来的产品,贴上品牌送到渠道后,一下子却成了竞争关系。为了让思科与华为都放心,郭台铭会规定:两个客户的产品,在两个工厂中生产,由两组人马负责。这两组人马,可能一组穿红色制 服,一组穿绿色制 服。双边不仅信息不交流,在餐厅、宿舍中甚至不能讲话,一被发现就要受保安严格处罚。走进龙华厂,就像是闯入了一座巨大的迷宫,因为所有厂房长得都一样,唯一不一样就是小小的厂房编号。A厂房的员工,却一辈子都可能走不进就在旁边的B厂房,因为人员出入都有严格管制。这样的严厉军纪,确实让客户放心,也从没有出过大纰漏,但问题来了:同一家公司的员工,却把彼此当作敌人,事事都要保密防谍。另外,鸿海的管理人员,常常会在生产线丢置不良品,来测试一线作业员的警觉性。这本来是无可厚非的质量管理动作,但在赏罚严明的环境下,就彻底摧毁了员工的安全感,取而代之的是,惶惶不可终日的压力与紧绷心理。

  从心理学大师马斯洛(Abraham Maslow)的“需求金字塔”进行分析,或许可以得到跳楼事件的一些解答。马斯洛认为,人的需求可以分为五个层次,由低而高分别是:生理需求,安全需求,社会需求,尊严,以及最高层次的自我实现。每一个人,当低阶的需求满足之后,就会开始追求更高一阶的满足。马斯洛的理论充分说明了人之所以与动物不同之处。在管理学上,更以马斯洛需求理论为基础,衍生出各种激励员工或业务员的管理理论。但鸿海的底层员工,永远只能停留在底层。他们在鸿海得不到安全需求,因为整个公司是一个猜忌、陌生、不信任的文化。他们得不到社会需求,因为他们从不被正视,更遑论要谈自我实现。

  郭台铭在中国畅所欲言的另外一大“伪命题”,是机器人。

  跳楼事件后,郭台铭就宣称要让100万只机器手臂,取代中国工人的手臂,但两年多时间过去了,我们却看到富士康集团在中国的员工人数,从80万激增至110万以上。为什么在投入机器手臂的同时,又要新雇用这么多的工人,还要在河南、四川、山西增加这么多的工厂用地?

  关键在于,机器手臂根本不可能完全取代人工,特别在智能手机只有三四英吋的机体里,多数工序还是要靠人的手指来完成。富士康的产品,在CPU插槽、机壳抛光等单一零部件上,确实可以仰赖机器手臂,精准度确实很高,但iPhone、iPad都牵涉到复杂的组装流程。最简单的逻辑是,如果真能全部自动化,苹果为什么不自己做就好了?现任CEO库克是最懂生产管理与供应链的。

  过去20年,日本企业在人工成本攀高后,也积极转往自动化生产,但他们却发现,在生产少量多样的繁复产品时,良率非常低。这除了造成日本经济大环境的失落二十年外,也证实完全自动化生产并不可行。我们也确实看到,在日本与德国,汽车工业自动化的比率相当高,因为只要机器人的成本比人工更便宜,制造业老板们就会毫不犹豫地大量使用机器人。欧洲、日本的蓝领人力成本,仍是中国的五倍以上。机器人的技术,早就没有太大难度,现在的问题只是适不适用在这个行业,成本有没有比较优势而已。

  所以请不要再讨论机器人会不会取代90后工人了。能够取代的早已取代,不能取代的依然不能取代,我们唯一要做的事,是让出外打工的90后们,适情适性地发展人生,不要再被上世纪的不堪工厂文化荼毒了。

  本文经《中国企业家》许可转载。

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