改革开放至今，中国民营企业的发展已逾三十个年头。许多民营企业都经历了从最初的家族化企业，到之后引入职业经理人以建立现代企业制度的过程。然而值得注意的是，最近几年，一些民营企业在经过了职业化与现代企业制度建立这一过程之后，又出现了回归家族化的趋势。这样的趋势对于民营企业而言究竟意味着什么？对于当下许多职业经理人与企业中家族成员之间互不信任的现象，我们又该如何看待？

　　为了回答上述问题，2011年5月16日，世界经理人与复旦大学管理学院联合举办对话沙龙，邀请天正集团有限公司董事长高天乐、复旦大学管理学院教授胡君辰、正略钧策合伙人及副总裁李哲，围绕着民营企业究竟应该“去家族化”还是“趋家族化”这一话题展开讨论。此次沙龙由复旦大学管理学院商业知识传播与发展中心主任于保平博士主持。

　　信任与能力孰轻孰重？

　　民营企业选人用人，常常会面临一个问题，究竟是使用自己的家族成员，还是聘用外部的职业经理人？对于很多企业家来说，这并不是一个容易回答的问题。实际上，如果我们进一步思考就可以发现，这一问题的实质就是：“信任”与“能力”孰轻孰重？

　　高天乐：我认为，对于企业而言，最重要的就是要让它能够生存并不断发展下去。只要你能够让这个企业健康顺利地发展，听不听我的话，我觉得不重要。最关键的是你能把企业带到一个好的发展道路上。我不能仅仅只是因为你不听我的话，不执行我的一些想法，就不用你。这样做的话就太江湖义气了，纯粹感情用事。对我而言，我是企业的大股东，谁能够为企业创造更大的价值，谁就是对我负责，而不是说，他到底有没有执行我的想法。

　　在企业经营中，我们总觉得亲戚是可以信任的，其实亲戚吃了回扣你更难处理。之前我们的一些股东也有让亲戚担任人力资源、财务这样的重要岗位，他们徇私舞弊，但是一点也不怕，因为他觉得我是你的亲戚，你也不会拿我怎么样。如果用了职业经理人，他们不可能有这样的想法，徇私舞弊的概率反而要低。所以我觉得亲戚不一定是最可靠的，我们真正需要的，还是那些具有良好的专业能力和职业素养的人，至于说他是家族成员还是职业经理人，这个并不重要。天正这些年实际上走的是一条去家族化的道路，总体来说还是比较成功的。

　　胡君辰：我平时上课也会问学生，现在企业有一个岗位，两个候选人，一个是企业内的，一个是企业外的，两个人都可以胜任，你选择哪个？结果他们都选择内部的。然后我会提第二个问题，现在还是有一个岗位，家族内部一个人适合，家族外部也有一个人适合，你用谁？这个时候就有分歧了，但是我还是建议，用家族内部的人。我的观点就是，在家族成员能力足够的情况下，我会优先考虑选用，因为在企业经营的过程中，信任程度也是非常的重要。但是现在的状况是什么样的呢？很多民营企业在用人的时候，没有考虑到家族成员能力与资质这个问题，仅仅是觉得我信得过你，我就用你。于是就出现了诸如让刚刚高中毕业的儿子来当公司副总之类的事例..这样做的后果只能让企业变得更加糟糕。

　　此外，很多家族企业还会面临一个问题：企业中有一批老员工，其中很多都是家族成员，在企业初创之时立下汗马功劳，对企业忠心耿耿。然而随着企业的发展，形式的变化，他们的能力已经远远跟不上企业前进的步伐，这时候怎么办？你必须要把他们从企业的关键岗位上请下来。这些人是企业的“功臣”，但是为了企业的长远发展，企业家必须用的是“能臣”而非“功臣”。否则这个企业一定是做不大的。

　　总而言之，我的基本观点就是，去家族化也好，趋家族化也好，两者之间，很难说孰优孰劣。如果你公司小的话，家族化其实也可以，反正企业规模小，家族的人才也够用了。而如果你要把企业做大做强的时候，你一个人，一个家族，多半是不能胜任的了，这个时候就需要引进职业经理人帮助企业发展。

　　李哲：对于“信任”与“能力”如何选择这个问题，很多企业都在考虑。我们看到，中国的民营企业在发展的最初阶段，或多或少都会有家族成员参与到企业的经营管理中来，企业各个组织层面都会有人，但随着家族生意越来越大，家族成员一方面没有那么多人，另一方面家族成员的能力也不足以应付很多新的事务，运作更大的业务。这个时候职业经理人就会逐渐进入到越来越多的具体管理岗位上面去，比如市场、品牌、财务、销售等等。

　　实际上，在企业的经营过程中，能力还是占据了相对更加重要的位置，当家族成员能力不足以适应企业的发展，不足以胜任其所担任职务的情况下，用职业经理人来进行替代，这是一个必然的选择。

　　传子？还是传贤？

　　当岁月的年轮进入 21世纪的第二个十年，在改革开放之后成长起来的民营企业家正在老去，谁来接班已成为一个亟待解答的问题。是让自己的子女来继承自己的职务，抑或是将企业交由职业经理人打理。我们来听听嘉宾们的观点。

　　高天乐：在很多人心里，都希望自己的事业可以由下一代来继承，这是与中国的传统文化相符合的。但心中希望是一回事，最终能否实现却又是另一回事。是不是让自己的孩子接班，主要就看两点：子女有没有接班的意愿？子女有没有接班的能力。

　　现在的 社会越来越多元化，年轻人对于自己的未来都会有自己的想法，他们会考虑，这个事情我喜欢干，那个事情我不喜欢干。我不能规定我的儿子一定要接我的班。这样做，对企业，对他个人都是不公平的。他会做得很累，企业也未必会有良好的发展。

　　子女如果有意愿接班，那么我们就要看，你的能力究竟够不够。在我看来，如果我的儿子没有能力，但我还是一定要让他接班的话，这个其实是害了他。他没有能力去做这个工作。你硬是要他做，肯定会导致很多很多的问题。

　　总之，企业没有必要一定要让子女来接班，如果子女有这个意愿，也具备这个能力，那么可以考虑这样做。但如果没有这样的条件，那么就没有必要一定要让子女来接班。

　　在挑选接班人的过程中，是不是子女并不重要，重要的是，一定要选择一个有意愿，愿意吃苦，愿意去为这个企业付出、去奉献的人来做这个工作。这样的人会比你自己家族的人做得更好。我可以把我的股权传给我的儿子，当然如果当你退休的时候觉得把股权交给孩子也会对企业造成风险的话，那么也可以把股权置换成现金，甚至拿去做慈善事业，留一部分给孩子，让他过上幸福的生活就可以了。并不一定要让他持有更多的股权去做决策。这样的话，他自己的生活有保障了，我们天正的事业也能不断发展。

　　李哲：在东方国家，长期以来都有公族和士族之间的斗争。公族的长辈也都希望自己的晚辈能够继承他们的位置和事业，而士族，也就是士大夫，按照今天的讲法就是职业经理人，则一直都是希望能够突破这个瓶颈，这是一个历史背景。

　　再回到当下，我们看到我们周边的一些国家和地区，比如日本、韩国、香港，这些地区的经济发展较我们要早，相应的，他们的一些企业已经经历了一代，乃至两代的新旧更替。其中有相当数量的企业还是由他们的第二代、第三代来继承。这些家族企业往往会在培养接班人上面投入巨大的成本，为他们提供良好的教育机会、实践机会等等。

　　国内现在的情况也同样如此，很多企业都在委托咨询公司，委托学校为他们做一个接班人计划。实际上就是要依靠一批外部的精英，一同努力来把“太子”打造成在学识、能力、品格上都非常优越的人。我们如今经常提到“富二代”这个概念，很多人带着有色眼镜在看他们，但其实这些富二代真的很优秀。他们中的不少人，背后都有一个定制的接班人培训计划，他们在国外接受最好的教育，毕业之后，可以进入自己家族的公司，或者推荐到朋友的公司、或者是全球最好的公司，包括投资银行去进行锻炼。这些企业的接班人有很强的实践经验，受过良好的教育，并且年轻，他比绝大多数的同龄人都要优秀。

　　但是尽管如此，对于如今中国的民营企业而言，在未来多数还是难免会走去家族化这个道路，原因何在？计划生育，人丁稀少，导致选择面很小，而其中有能力、有意愿接手家族事务的人就更少了。在这样的情况下，往后的趋势可能就会是家族成员逐渐不再涉足企业的具体经营管理，而仅仅是享受着其拥有股份所带来的收益。

　　职业经理人的作用取决于企业家的心胸

　　伴随着企业规模的不断做大，家族成员不论从数量还是能力上往往都难以满足企业发展的需求，在这样的情况下，职业经理人被引入企业已经成为一个无可阻挡的趋势。那么当下国内职业经理人的素质究竟如何？怎么样才能用好职业经理人？职业经理人这一群体的存在对于中国民营企业的“去家族化”与“趋家族化”到底会产生什么样的影响呢？

　　当下国内职业经理人素质究竟如何？

　　李哲：现在的职业经理人，不论是信赖，还是能力，都在被稀释。为什么说被稀释呢，打个比方：我去高董的公司工作，我做着职业经理人的事，拿着职业经理人的钱，一段时间之后，这个企业的业务模式我都学到了，然后我就考虑要创业了，那么我和你之间的信赖关系就被稀释掉了。随着我去创业，我从公司里面带走了一批人，你的管理团队又被进一步稀释掉了。所以说，为什么很多企业家还是希望企业由家族成员来继承，传统文化方面的因素是一方面，但最关键的还是因为我们现在职业经理人的素养还没有到一个很高的水平。在这样的情况下，企业从家族内部选择继承人也是一种无奈的选择。

　　于保平：我对李总的这个意见有所保留，现在都是替企业家讲话的人太多，替职业经理人讲话的太少。李总说了现在职业经理人的素质、专业能力、信任程度在被稀释，但是这些职业经理人的客户是谁呢？是企业家，有什么样的企业家，就有什么样的职业经理人。你职业经理人不可能无谓的高出企业家道德素质、专业能力一大截，这个是不现实的。

　　这是一个市场和环境的问题，其实现在企业家与职业经理人之间有一个双向的机会主义的行为。因为我知道你要走，所以我这几年把你的能力用尽了，比如我要上市，于是就用了你，等到上市成功了，你也可以走了。

　　如何能让职业经理人发挥出最大的作用？

　　高天乐：经理人他们也想发展自己的事业，假如你把你的利益和他的利益绑在一起，他就会拼命地往前冲。我自己做事情的时候，就会不断考虑，我身边的这些职业经理人，他们都有些什么样的需求，我能不能去满足他们。

　　比如说我下面有个低压电器的公司，第二年就要做IPO了，当时呢，我就让那些总经理、总监，都入了股，如果你做得特别好的话，我还可以给你更多的股权。再比如你需要买更大的房子，但钱不够的时候，我会借给你钱。或者你现在配的是一个奥迪基本款的车型，哪天你有了更加出色的业绩，我就给你配一个A8。

　　其实我就是在用心去想，我怎么去把他的需求满足了，这样他对我的忠诚，对这个企业的忠诚度肯定会更高。他会尽自己更大力量推动这个企业的发展，因为企业的发展和他自己紧密联系在一起了。企业哪天上市了，他也变成千万、亿万富翁了。实际上我们是用股权、用财富来换职业经理人的智慧，换他们的意愿，激励他们为公司付出更多。这样到了最后就是双赢的结果。这就是我们摸索出来的如何让职业经理人释放他们智慧、发挥他们能力的一个重要的办法。

　　胡君辰：我们看到，在一些家族企业里面，老总往往都很强势。如果作出的决策正确，你就对了，但一旦错了，这种强势就会对企业造成致命的打击。所以在这个时候就需要几个职业经理人，一起来帮助制定决策，而不是一个人做决定。

　　我现在帮一些企业家在做咨询的时候，我就首先会问他，你想不想把企业做大？如果你想要做大，那么好的，我来帮你，但前提，我们很多事情都要讨论，不能你一个人说了算，如果你觉得什么事情都是你说了算的话，那么我马上走。我是复旦大学的教授，和企业家不是领导与被领导关系，所以我能够做到道不同不相为谋。但职业经理人要做到这一点就不太容易，他拿着老板给的薪水，老板强势的话，职业经理人无可避免的就会显得弱势，如果形成这样一种情况，企业聘请职业经理人的意义就会大打折扣，即使他有能力，也很难发挥出来。

　　现场听众提问

　　现场听众：高董您好，天正集团走了一条去家族化的道路，通过引入职业经理人，建立完善的现代企业制度，那么在具体的实践中，您是采用什么样的办法让这些经理人尽职尽力的呢？

　　高天乐：天正集团首先会提供在行业内部富有竞争力的薪资待遇。但更重要的就是，天正集团能够给予人才足够的尊重，这一点很多企业是做不到的。在我们公司里面，经理人和我有意见分歧，完全可以和我争论，我最怕的就是，你品牌命名不和我争论，只听我的话，那就是致命的，企业也就死掉了。

　　在激励方法上面，我们有奖金的激励、股权的激励，我作为老板，一定要想得开，钱我其实用不了那么多，我的钱以后能不能继续增值，靠的是他们，既然如此，我有什么理由不把自己的东西拿出来给他们分享呢？

　　还有一点，在天正，我们对经理人的授权是非常充分的。公司现在很多业务我都不懂，既然如此，我就应该把这些事情交给最专业的人来做。我在乎的就一点，你这个人职业素养怎么样？会不会弄虚作假，会不会腐 败？如果没有这方面的问题，业务上面也非常出色，那么我为什么还要不断来插手呢？