五年前，世界权威咨询机构麦肯锡曾有一个伟大预言：在未来的3到5年内，中国零售业60%甚至80%的市场将为外资占据。

　　2006年，正是麦肯锡预言的五年之限。这一年的6月29日，沃尔玛有关人员在四川广元进行考察，拟开第61家分店；家_乐福计划斥巨资，在中国增开门店20家；百思买、麦德龙也宣布其在华业务会继续扩大。而据有关方面统计，中国零售企业在2005 年倒闭的就有100多家；一向被人们寄与厚望的华联超市公司在继2005年首度亏损之后，今年第一季度再次亏损174万元。

　　一边是外资的长驱直入，一边是内资的不停沦陷，麦肯锡似乎一语成谶。尽管在"2005中国零售业发展高峰论坛"上，参加过入世谈判的龙永图公开表示"不应高估外资对中国零售业的冲击"，2006年的论坛上，国美老总黄光裕还是以一个比喻形象地说明了内资零售业所面临的危机--众多本土企业是"温水里的青蛙"，而且"这锅水马上就要开了"。

　　实际上，内资零售业在资金和经营管理上的先天不足，使得它一出生便已是"水中之蛙"，外资的进入不过是在水下加了几把火而已。

　　如何跳出这锅温水，是当前内资零售业无法绕过的话题。在水烧开之前，专家们有以下建议：

　　一、利用自己小而灵活的优势，建立农村根据地。

　　中国农村拥有9亿消费人口，是世界上最大的消费群。随着中国政府加大对农业的投入、农民收入的增加以及大批农村人口向城市转移，农村市场的消费潜力不容低估。而观察外资企业在零售市场的扩张形态，我们不难发现：无论是在中国安营扎寨多年的外资巨鳄，还是新近进入的海外零售企业，其投资最多、厮杀最激烈的领域多在大中城市的大卖场、专卖店。对于中国农村地区，它们一直保持着谨慎的观望态度。那些熟悉当地市场、具有成本优势的本土零售企业，完全可以把这种空白变为发展的机会，大力开拓小城市和农村市场。这样除了抢占农村市场先机之外，还可以暂避外资零售业大举入境的凌厉锋芒。

　　二、认识到消费者的差异性和复杂性，进行市场细分。

　　中国市场因地理位置和人口特点而千差万别，消费者的购买力也各有高下。东北人喜欢买厚棉袄，江南人乐意购薄衣衫；有人可能一掷千金，只为购买一件华而不实的物件，有人为了购买他此生的第一台彩电，要将钱攒了又攒。套用一句俗语：中国市场的水很深。外资们因为不谙水性，呛几口水也有可能。内资企业要尽可能发挥自己对本土消费情况、消费习惯比较熟悉的优势，对市场进行细分，根据当地消费者的偏好设置网点，必要时甚至可以赋予地区经理根据当地需求采取决策的权力。

　　三、解决信息化管理问题，实现数据的共享互通 目前，大多数本土零售企业没有完善的配送中心和信息系统，没有规范化运作的经营管理体制，从而阻碍了本土零售业快速发展的步伐。在这方面，内资应该向外资学习，关注自身的数据共享、互连互通及上下游客户关系管理，重视全面的信息化建设，实现向产业供应链组织的转变。

　　四、通过资产重组形成强强联合，避免被外资垄断性并购　

　　尽管中国城乡的超市总数已达到60000多家，超过包括日本、澳大利亚、韩国在内的11个亚太国家的超市总和，但是超市的集中程度明显较低。由于政策的限制，将来外资零售业可能以并购的形式进入中国市场。那些成长潜力较大但目前仍势单力薄的国内零售企业，很有可能成为其争相追逐的"猎物"。优胜劣汰是市场发展的必然法则，本土零售也企业应该大胆拿起资产重组、资本运营的利剑，通过强强联合，收购兼并等多种方式壮大实力，扩大规模，这样才能避免被外资垄断性收购。但需要特别注意的是，规模并非越大越好。因为对企业发展而言，并购亦如同一柄双刃剑，善用者可以用它来披荆斩棘，艺疏者则可能陷入分崩离析的泥潭。在重组过程中，应着力解决好企业文化、经营理念的融合等并购"后遗症"。